EVALUACIÓN DE PRÁCTICAS DE GESTIÓN DE LAS ACTIVIDADES DE 
INTERVENTORÍA EN LA EMPRESA DPC INGENIEROS S.A.S. 

 

 
 

 

 

 

 

 

 

 

Evaluación de las herramientas de planificación, monitoreo y control para el proyecto de 
interventoría del diseño y construcción del reforzamiento estructural del puente de la Autopista 

Medellín con Avenida NQS en Bogotá D.C. en la empresa DPC Ingenieros S.A.S.  

 

 

 

 

 

Camilo Andres Perdomo Horta 

 

 

 

 

 

Corporación Universitaria Minuto de Dios 

Rectoría Virtual 

 Programa Especialización en Gerencia de Proyectos 

febrero de 2025   



EVALUACIÓN DE PRÁCTICAS DE GESTIÓN DE LAS ACTIVIDADES DE 
INTERVENTORÍA EN LA EMPRESA DPC INGENIEROS S.A.S. 

 

 
 

Evaluación de las herramientas de planificación, monitoreo y control para el proyecto de 
interventoría del diseño y construcción del reforzamiento estructural del puente de la Autopista 

Medellín con Avenida NQS en Bogotá D.C. en la empresa DPC Ingenieros S.A.S. 
 
 
 
 
 

Camilo Andres Perdomo Horta 
 
 
 
 
 
 

Trabajo de Grado presentado como requisito para optar al título de Especialista en Gerencia de 
Proyectos  

 
 
 
 
 
 
 

Asesor 
Sergio Andrés Zabala Vargas 

Doctor en Tecnología Educativa 
 
 
 
 
 
 

Corporación Universitaria Minuto de Dios 

Rectoría Virtual 

Programa Especialización en Gerencia de Proyectos 

febrero de 2025 



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interventoría del diseño y construcción del reforzamiento estructural del puente de la 
Autopista Medellín con Avenida NQS en Bogotá D.C. en la empresa DPC Ingenieros S.A.S 
 

 

 

 

Contenido 

 

 
Lista de tablas ............................................................................................................................................... 5 

Lista de figuras .............................................................................................................................................. 6 

Lista de anexos .............................................................................................................................................. 8 

Resumen ........................................................................................................................................................ 9 

Abstract ....................................................................................................................................................... 10 

Introducción ................................................................................................................................................ 11 

1. PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA ........................................................................................... 13 

1.1 Descripción del problema ........................................................................................................... 14 

1.2 La pregunta de investigación ...................................................................................................... 17 

1.3 Los objetivos de investigación .................................................................................................... 18 

1.3.1 Objetivo general .................................................................................................................. 18 

1.3.2 Objetivos específicos .......................................................................................................... 18 

1.4 Justificación de la investigación ................................................................................................. 19 

2. MARCO DE REFERENCIA .............................................................................................................. 20 

2.1 Marco de Antecedentes ............................................................................................................... 20 

2.2 Marco Teórico ............................................................................................................................. 27 

2.2.1 Herramientas y técnicas de gestión a partir del PMBOK.................................................... 27 

2.2.2 Herramientas y técnicas de gestión a partir de PRINCE2 ................................................... 49 

2.2.3 Herramientas y técnicas de gestión a partir de PRINCE2 Agile ......................................... 56 

2.2.4 Resumen de herramientas, técnicas y entregables a considerar como línea base de 
comparación ........................................................................................................................................ 60 

2.3 Marco normativo ......................................................................................................................... 61 

2.3.1 Desde el punto de vista de los procesos de selección y contratación .................................. 61 

2.3.2 Desde el punto de vista del marco normativo de las consultorías ....................................... 62 

2.3.3 Desde el punto de vista de la reglamentación propia de entidades ..................................... 63 

3. METODOLOGÍA ............................................................................................................................... 64 

3.1 Enfoque y alcance de la investigación ........................................................................................ 64 

3.2 Población y muestra .................................................................................................................... 64 



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3.2.1 Definición de la población .................................................................................................. 64 

3.2.2 Cálculo y selección de la muestra ....................................................................................... 64 

3.3 Instrumento(s) ............................................................................................................................. 65 

3.4 Descripción de procedimientos ................................................................................................... 66 

3.5 Análisis de información .............................................................................................................. 67 

3.6 Consideraciones éticas ................................................................................................................ 68 

3.6.1 Análisis de consideraciones éticas ...................................................................................... 68 

3.6.2 Instrumentos de aceptación y autorización ......................................................................... 69 

4. HIPÓTESIS ......................................................................................................................................... 69 

4.1 Las variables ............................................................................................................................... 69 

4.1.1 Variables independientes .................................................................................................... 69 

4.1.2 Variables dependientes ....................................................................................................... 70 

4.2 Planteamiento de hipótesis .......................................................................................................... 70 

5. RESULTADOS ................................................................................................................................... 71 

5.1 Presentación de resultados .......................................................................................................... 71 

5.1.1 Documentos contractuales .................................................................................................. 71 

5.1.2 Documentación generada para el desarrollo de actividades de interventoría ..................... 72 

5.1.3 Identificación de herramientas, técnicas y entregables para la planeación y monitoreo y 
control de las actividades de interventoría .......................................................................................... 75 

5.1.4 Identificación de vacíos y deficiencias en las herramientas identificadas .......................... 75 

5.1.5 Formulación de mejoras a las herramientas existentes ....................................................... 89 

5.1.6 Propuesta de herramientas nuevas para inclusión ............................................................... 96 

5.2 Propuesta al sector .................................................................................................................... 102 

5.3 Discusión................................................................................................................................... 103 

6. CONCLUSIONES ............................................................................................................................ 105 

7. Referencias ........................................................................................................................................ 108 

Anexos ...................................................................................................................................................... 122  

 



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Lista de tablas 

Tabla 1. Documentos contractuales revisados ........................................................................................... 71 
Tabla 2. Documentos generados por DPC que fueron revisados .............................................................. 74 
Tabla 3. Calificaciones del nivel de alineación de herramientas .............................................................. 77 
 

 



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Lista de figuras 

Figura 1. Asociación de contenidos entre la 8va, 7ma y 6ta edición del PMBOK .................................... 44 
Figura 2. Resumen de recomendaciones para herramientas, técnicas y entregables para procesos de 
planeación y monitoreo a partir del PMBOK ............................................................................................. 48 
Figura 3. Asimilación de procesos y entregables identificados en PRINCE2 a procesos del PMBOK ..... 55 
Figura 4. Versión simplificada de la estructura documental de DPC para el caso de estudio ................. 73 
Figura 5. Herramientas, técnicas y entregables identificadas en DPC para la planeación, monitoreo y 
control de las actividades de interventoría ................................................................................................. 76 
Figura 6. Nivel de alineación de las herramientas, técnicas y entregables identificados en DPC con 
respecto a las recomendaciones de los metamodelos de buenas prácticas ................................................ 77 
Figura 7. Matriz de procesos para definir responsabilidades ................................................................... 79 
Figura 8. Definición del alcance en el Plan de Calidad ............................................................................ 80 
Figura 9. Muestra del cronograma ............................................................................................................ 80 
Figura 10. Muestra del control del cronograma en informe semanal ....................................................... 81 
Figura 11. Muestra del control del cronograma en informe mensual ....................................................... 81 
Figura 12. Determinación del presupuesto ................................................................................................ 82 
Figura 13. Plan de comunicaciones ........................................................................................................... 83 
Figura 14. Control de correspondencia ..................................................................................................... 84 
Figura 15. Control de documentación entregada ...................................................................................... 84 
Figura 16. Ejemplo de control de calidad de entregables del contratista por medio de oficios................ 85 
Figura 17. Control de calidad final de  entregables del contratista .......................................................... 86 
Figura 18. Lista de chequeo de entregables contractuales ........................................................................ 86 
Figura 19. Diferencia de conocimiento en temáticas clave entre la alta gerencia y el director de 
interventoría del proyecto ........................................................................................................................... 88 
Figura 20. Versión modificada de la estructura de organización de información .................................... 90 
Figura 21. EDT para el proyecto de interventoría..................................................................................... 91 
Figura 22. Propuesta de matriz de asignación de responsabilidades para el caso de estudio .................. 92 
Figura 23. Formato de control de calidad de entregables del contratista ................................................. 93 
Figura 24. Formato de control de calidad de entregables del contratista ................................................. 93 
Figura 25. Formato de consignación de recomendaciones y alertas......................................................... 94 
Figura 26. Formato de recolección y control de requisitos ....................................................................... 95 
Figura 27. Recolección de comunicaciones para la alta gerencia – e-mails enviados ............................. 97 
Figura 28. Recolección de comunicaciones para la alta gerencia – e-mails recibidos ............................. 97 
Figura 29. Recolección de comunicaciones para la alta gerencia – información recibida a través de 
mensajería instantánea ............................................................................................................................... 98 
Figura 30. Recolección de información de progreso y avance del proyecto para la alta gerencia .......... 98 



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Figura 31. Recolección de información de actitudes de las partes interesadas del proyecto para la alta 
gerencia ...................................................................................................................................................... 99 
Figura 32. Recolección de información de estado de actividades del proyecto para la alta gerencia .... 100 
Figura 33. Caracterización de actividades  en el tablero de alimentación de información del estado de 
actividades a  la alta gerencia .................................................................................................................. 101 
 

 



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Lista de anexos 

Anexo 1. Acuerdo de Confidencialidad .................................................................................................... 122 
Anexo 2. Entrega de resumen ejecutivo a DPC Ingenieros S.A.S. ........................................................... 123 
 

  



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Resumen 

En los últimos años, se ha visto un esfuerzo, desde el punto de vista académico, en implementar 
las recomendaciones de metamodelos de buenas prácticas de gestión en proyectos de interventoría de 
obras de infraestructura, esto con el ánimo de mejorar su desempeño, que, a pesar del acompañamiento de 
las interventorías, siguen presentando retrasos en la programación, sobrecostos y falta de calidad. En esta 
investigación, que implementa un enfoque metodológico cualitativo, por medio de una comparación con 
las recomendaciones contenidas en los metamodelos de gestión de proyectos, se evalúa la efectividad de 
las herramientas y técnicas implementadas para la planificación y monitoreo y control de las actividades 
de interventoría para el caso de estudio del proyecto de reforzamiento estructural de un puente en la 
ciudad de Bogotá D.C. (Colombia) realizado por la empresa DPC Ingenieros S.A.S. Los resultados 
muestran un nivel de alineación excelente para los dominios de desempeño de la programación, las 
finanzas y las partes interesadas; mientras que se encuentra un nivel de alineación deficiente para los 
dominios de desempeño del alcance y gestión de la calidad, sumado a una falta de conocimiento por parte 
de la alta gerencia con respecto al estado y avance del proyecto. Para superar estas deficiencias, se 
proponen herramientas de gestión convencionales para los dominios de desempeño del alcance y gestión 
de calidad, y herramientas de gestión inspiradas en marcos de gestión ágiles para mejorar el estado de 
conocimiento por parte de la alta gerencia. 

Palabras clave:  interventoría, infraestructura, gestión de proyectos, dominios de desempeño, 

herramientas y técnicas, metamodelos de gestión 

  



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Abstract 

In recent years, there has been a dedicated effort, mainly from academia, in implementing good-
practice management metamodels in integral supervision projects for infrastructure works, with the aim of 
improving their performance, which, despite the integral supervision oversight, keep presenting schedule 
delays, cost overruns and lack of quality. In this research, which implements a qualitative methodological 
approach, via a comparison with the recommendations from project management metamodels, the 
effectiveness of the tools and techniques implemented for planning and monitoring and controlling the 
integral supervision activities for the case-study of the structural retrofitting of a bridge in the city of 
Bogotá D.C. (Colombia) performed by the company DPC Ingenieros S.A.S. is assessed. Results show an 
excellent level of alignment for the scheduling, finances and stakeholders performance domains; whereas 
a poor alignment is found for the scope and quality control performance domains, added to a lack of 
knowledge from the high management with respect to the status and progress of the project. To overcome 
these deficiencies, conventional management tools are proposed for the scope and quality management 
performance domains, and management tools inspired in agile management frameworks are proposed to 
improve the knowledge state of the high management. 

Keywords: integral supervision, infrastructure, project management, performance domains, tools and 

techniques, management metamodels



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diseño y construcción del reforzamiento estructural del puente de la Autopista Medellín con Avenida 
NQS en Bogotá D.C. en la empresa DPC Ingenieros S.A.S. 
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Introducción 

Colombia es un país calificado como “en vías de desarrollo” o de “economía emergente” (UN, 
2024), en un sentido práctico, esto significa que Colombia es un país que todavía no cuenta con la 
interconectividad necesaria (entre todos los sectores de la economía y las regiones geográficas donde se 
desarrollan) para que ejerza un aprovechamiento efectivo de sus recursos naturales, fuerza laboral e 
inversiones económicas. 

El desarrollo de un país está intrínsecamente ligado al estado de su infraestructura física (e.g., 
vías, puentes, acueductos, poliductos, edificios industriales, comerciales y de servicios, redes de 
comunicación, suministro de servicios públicos de primera necesidad), y en Colombia desde principios 
del Siglo XXI el estado ha comprometido una cantidad significativa de recursos para mantener, mejorar y 
construir la infraestructura que requiere el país para alcanzar sus metas de desarrollo (PROCOLOMBIA 
et al., 2021). 

Los proyectos de mantenimiento, mejoramiento o construcción de infraestructura son 
inherentemente complejos y requieren la inversión de grandes cantidades de recursos económicos. A su 
vez, estos proyectos son necesarios, y, en muchas ocasiones, urgentes, ya que se requieren para dar 
solución a necesidades básicas de la población en varias regiones del país (e.g., construcción de 
acueductos y redes de saneamiento básico). Los proyectos de infraestructura son, generalmente, 
impulsados y financiados por el estado (en algunas ocasiones se pueden generar otras figuras como las 
concesiones o las Asociaciones Público-Privadas – APP) por medio de recursos propios o por medio del 
financiamiento con organismos multilaterales o la banca de desarrollo internacional (Infrastructure and 
Projects Authority et al., 2020). Sin embargo, independientemente de su fuente de financiamiento, los 
proyectos son generalmente ejecutados por privados, que ofrecen una mayor experiencia y experticia en 
este tipo de labores. 

El sistema de contratación de obras de infraestructura en Colombia es demasiado complejo de 
explicar si se quisiera llegar a un gran nivel de detalle, sin embargo, se puede describir de forma resumida 
y simplificada de la siguiente manera: 1) el estado, a través de otras entidades públicas de orden nacional 
o regional, define (después de haber realizado estudios en fases de prefactibilidad y factibilidad, que 
pueden ser hechas por estas mismas entidades o subcontratadas con privados) qué proyectos son 
prioritarios de acuerdo con la urgencia de los mismos y su alineamiento con sus planes de desarrollo 
estratégico; 2) una vez se definen los proyectos que serán llevados a cabo, se gestionan los recursos para 
su ejecución y se generan todos los documentos necesarios que definen el alcance y requerimientos del 
proyecto, estos documentos contienen, entre otras cosas, especificaciones técnicas, diseños de ingeniería 
al menos en Fase II (i.e., factibilidad), requerimientos de experiencia, personal, capacidad económica y 
estabilidad financiera para aquellos que pretenden participar en el proyecto; 3) con los documentos del 
proyecto se generan unos pliegos de condiciones y el proyecto pasa a una fase de licitación donde será 
otorgado a un privado por medio de una metodología previamente determinada (generalmente, el 
denominado concurso de méritos); 4) proponentes privados participan en la licitación y el proyecto es 



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otorgado a alguno de ellos, el que gane en la metodología de asignación definida en la licitación; y, 
finalmente, 5) con el proyecto otorgado al ganador, se empieza con la fase de ejecución concreta del 
proyecto. 

Los procesos licitatorios para los proyectos en general son dobles, y para el mismo proyecto habrá 
un proceso licitatorio para un consultor o contratista y habrá un proceso licitatorio para un interventor. El 
interventor, o la interventoría, es una figura que se genera para que esta actúe como representante legal 
del contratante o propietario del proyecto, y que con su experiencia y experticia defienda los intereses del 
contratante sin desfavorecer al contratista (Vidal et al., 2018). En un sentido más práctico, la interventoría 
sirve como un ente de doble-chequeo para asegurar que el contratista está ejecutando el proyecto 
cumpliendo con sus restricciones de alcance, tiempo, costo, calidad, beneficios y riesgos (AXELOS, 
2017). 

A pesar de esto, en Colombia, muchos proyectos de infraestructura no se terminan a tiempo, o 
conllevan sobrecostos significativos o con los estándares de calidad finales no cumpliendo con los 
requerimientos iniciales (Ruiz, 2018). Las razones para estas deficiencias son variadas, incluyendo 
corrupción en diferentes niveles, falta de planeación estratégica por parte de la entidad contratante y 
deficiencias (ya sean técnicas, administrativas y/o financieras) de los contratistas (Nieto, 2017). En este 
sentido, Romero (2019) señala que, en su caso de estudio, la figura de la interventoría no fue suficiente 
para mitigar o para dar señales de alerta temprana sobre la pobre ejecución de los proyectos sobre los 
cuales ejercía control.  

En este contexto es claro que las labores de la interventoría, como figura de control, deben ser 
mejoradas para que logre su propósito. Al respecto, la literatura técnica reciente ha divido su atención en 
dos aspectos principales: i) el reconocimiento del papel de la interventoría y recomendaciones generales 
para mejorar su desempeño en proyectos de obras públicas (e.g., Gallardo, 2022; Losada, 2022); y, ii) 
debido al reconocimiento de su utilidad y al incremento en la aplicación práctica de los metamodelos de 
buenas prácticas de gestión de proyectos (e.g., PMBOK (PMI, 2017), PRINCE2 (AXELOS, 2017), 
PRINCE2 Agile (AXELOS, 2018)), se ha hecho un esfuerzo para implementar los lineamientos de estos 
metamodelos a proyectos de interventoría de infraestructura (e.g., Caballero y Rodríguez, 2021; Correa et 
al., 2022). 

Continuando por la última de línea de investigación mencionada en el párrafo anterior, en este 
trabajo se realiza la pregunta: ¿cómo una propuesta con estrategias basada en los metamodelos de buenas 
prácticas de gestión de proyectos puede mejorar los procesos de planificación y de monitoreo y control de 
las actividades de interventoría? Para dar respuesta a esta pregunta, se toma como caso de estudio la 
empresa DPC Ingenieros S.A.S. y las labores de interventoría ejecutadas para el proyecto IDU-1179-2023 
cuyo objeto es la “INTERVENTORÍA INTEGRAL A LA EJECUCIÓN DE LAS OBRAS Y 
ACTIVIDADES COMPLEMENTARIAS PARA EL REFORZAMIENTO ESTRUCTURAL DEL 
PUENTE VEHICULAR AV. MEDELLÍN (CALLE 80) POR AVENIDA NQS (CRA. 30) EN BOGOTÁ 
D.C.” El objetivo principal de la investigación presentada en este trabajo es proponer, con base en las 
recomendaciones de los metamodelos de buenas prácticas de gestión de proyectos (e.g., PMBOK, 
PRINCE2, Agile), estrategias para mejorar los procesos de planificación y de monitoreo y control de las 



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diseño y construcción del reforzamiento estructural del puente de la Autopista Medellín con Avenida 
NQS en Bogotá D.C. en la empresa DPC Ingenieros S.A.S. 
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actividades de interventoría implementadas por la empresa DPC Ingenieros S.A.S. para el proyecto en 
cuestión, con la intención de que los resultados y conclusiones de esta evaluación sean generalizables a 
otros proyectos similares que desarrolle la organización en el futuro. 

Este manuscrito está dividido en seis capítulos. En el Capítulo 1, se presenta el planteamiento del 
problema, donde se discuten la descripción del problema, la pregunta, objetivos y justificación de la 
investigación. Seguidamente, en el Capítulo 2, se introduce el marco de referencia, donde se exponen el 
marco de antecedentes, el marco teórico y el marco normativo dentro de los cuales se desarrolla esta 
investigación. Después, en el Capítulo 3, se expone la metodología usada de esta investigación, en el cual 
se describen el enfoque y el alcance, la muestra de datos y su instrumento de recolección, el análisis de la 
información y las consideraciones éticas. En el Capítulo 4, se presenta la generación de la hipótesis de 
investigación, incluyendo las variables y su planteamiento. A continuación, en el Capítulo 5, se presentan 
los resultados del análisis y procesamiento de la información recolectada según lo indicado en el Capítulo 
3. Finalmente, en el Capítulo 6, se delinean las conclusiones a las que se llegan después de la realización 
de este estudio.  

1. PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA 

En este capítulo se presenta el planteamiento del problema de investigación que se desarrolla en 
este manuscrito. Es importante resaltar, desde el inicio, que la investigación presentada en este trabajo se 
desarrolla sobre un caso de estudio particular, a saber, el contrato IDU-1179-2023 cuyo objeto es la 
“INTERVENTORÍA INTEGRAL A LA EJECUCIÓN DE LAS OBRAS Y ACTIVIDADES 
COMPLEMENTARIAS PARA EL REFORZAMIENTO ESTRUCTURAL DEL PUENTE 
VEHICULAR AV. MEDELLÍN (CALLE 80) POR AVENIDA NQS (CRA. 30) EN BOGOTÁ D.C.” que 
fue otorgado a la empresa DPC Ingenieros S.A.S. (en adelante, DPC) y que ha venido ejecutando hasta la 
etapa de interventoría de los estudios y diseños en Fase III y procede a la etapa de interventoría de las 
obras de construcción. Debe notarse que DPC participa en este proyecto dentro de un consorcio (i.e., el 
proyecto de interventoría fue entregado al consorcio “Consorcio Interventoría Avenida Medellín”), por 
efectos de confidencialidad, las otras empresas miembros del consorcio no serán nombradas en esta 
investigación. 

Aunque la investigación se basa en el análisis de este proyecto en particular, y por lo tanto los 
hallazgos pueden ser vistos como limitados, en el entendido que cada proyecto desarrollado por DPC (y, 
en todo caso, por cualquier organización) es único y diferente, este proyecto corresponde a un ejercicio 
típico desarrollado y ofrecido por DPC en su portafolio de servicios profesionales, en consecuencia, los 
resultados de esta investigación pueden ser extendidos a otros proyectos (pasados o futuros) que se 
desarrollen por DPC como parte de su misión organizacional.  



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NQS en Bogotá D.C. en la empresa DPC Ingenieros S.A.S. 
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1.1 Descripción del problema 

La supervisión, control y seguimiento son actividades inherentes a las los proyectos de 
construcción, en especial para proyectos de construcción de infraestructura, los cuales tienen las 
características de ser complejos y masivos en extensión. De hecho, algunas de las herramientas 
recomendadas como esenciales para la planificación y control de los tiempos (e.g. diagramas de Gantt y la 
determinación de la ruta crítica (PMI, 2017)), de ejecución de actividades y para la planificación y control 
de presupuestos (e.g. análisis de precios unitarios (Samant, 2015)) para cualquier tipo de proyecto, son 
herramientas comunes (aunque subutilizadas en algunas ocasiones (Sjekavica y Radukovic, 2019)) en el 
ambiente de la construcción. Por lo tanto, los ingenieros civiles, los arquitectos y otros profesionales 
afines están familiarizados con estas, aunque quizá, dependiendo de las orientaciones que les hayan dado 
a sus carreras, no las usen en su ejercicio profesional y no reconozcan todas sus potencialidades. 

En el ámbito internacional, la supervisión de proyectos de infraestructura es una actividad 
fundamental para llevar a los proyectos a su culminación exitosa (Safapour et al., 2020; Heston et al., 
2024). Esta supervisión es llevada a cabo por el mismo contratista como parte de sus procesos de gestión 
de proyectos, y para ciertos proyectos, existe una supervisión técnica adicional, que puede ser hecha por 
la entidad contratante (en especial si esta es una entidad de orden estatal o gubernamental), o, esta última 
puede contratar a un tercero para realizar esta supervisión (Heston et al., 2024). El alcance y obligaciones 
de la supervisión técnica varían dependiendo del proyecto, de la entidad contratante y de la ubicación 
geográfica donde se realiza el proyecto. Por ejemplo, en los Estados Unidos , la supervisión técnica para 
proyectos de infraestructura vial generalmente es llevada a cabo por el Departamento de Transporte del 
estado donde se desarrolla el proyecto (Heston et al., 2024). Debe resaltarse que esta figura de supervisión 
técnica difiere, en términos legales, de alcance y compromisos, de la figura de interventoría que se 
implementa en Colombia. Villamizar y Quintero (2020) resumen varios antecedentes internacionales 
donde se han implementado figuras de supervisión técnica similares pero que de todas maneras distan de 
la figura de interventoría que se implementa en Colombia. 

La figura de interventoría es algo que es único en los procesos de ejecución de contratos de obra 
civil en Colombia. En efecto, Romero (2019), citando a los Anales de Ingeniería de la Sociedad 
Colombiana de Ingenieros (2017), indica que la “interventoría es un término exclusivo de Colombia, que 
no existe en ningún otro lugar del mundo.”  El objeto de la interventoría es, en términos generales, “velar 
que se cumpla con el objeto del contrato” (Villamizar y Quintero, 2020). Lo que hace a la figura de la 
interventoría única y solamente aplicable en Colombia es que esta es corresponsable del funcionamiento 
del proyecto sobre el cual hizo su gestión de control (Romero, 2019; Vidal et al., 2018; Chamorro et al., 
2022). Es decir, si la entidad contratante o cualquier otro organismo de control (e.g., contralorías) 
encuentran problemas o defectos en los productos entregados por el proyecto, tanto el contratista como el 
interventor son responsables de todos los posibles detrimentos patrimoniales que estos conllevan, y 
ambos están sujetos a todas las acciones legales que se puedan tomar sobre ellos. Es importante aclarar 
que el interventor debe ser una persona (natural o jurídica) diferente al contratante y al contratista. Esto 
también marca una diferencia grande sobre las prácticas usuales en el ámbito internacional donde el 
contratante puede ser el responsable de la supervisión técnica de sus proyectos. Otra diferencia importante 



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NQS en Bogotá D.C. en la empresa DPC Ingenieros S.A.S. 
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entre la interventoría y la supervisión técnica, es que la segunda se enfoca casi que exclusivamente en el 
seguimiento de obra de construcción (control de cronograma, presupuesto, calidad de materiales), mientas 
que la primera, en general, abarca el control del objeto contractual, por lo que involucran controles y 
seguimientos de tipo jurídico, financiero, contable, etc. (Villamizar y Quintero, 2020; Real, 2021). 

En Colombia, la figura de la interventoría fue creada (Congreso de la República de Colombia, 
1993) y después fortalecida (Congreso de la República de Colombia, 1995; 2011) para, entre otras cosas, 
ser un instrumento efectivo para contrarrestar los actos de corrupción que se presentan en la contratación 
pública. Las empresas de interventoría (o que dentro de su portafolio de servicios ofrecen servicios de 
interventoría)  prestan, con base en su experiencia y experticia, servicios a las entidades públicas para 
verificar que los contratos que estas adjudican sean desarrollados cumpliendo con sus especificaciones.  

A pesar de esto, graves casos de corrupción en los últimos años, como el caso de la empresa 
Odebretch o el llamado ‘Carrusel de la Contratación’ en Bogotá (Nieto, 2017), acompañados de otros 
casos de obras atrasadas o no culminadas, menores en escala y que no necesariamente están relacionados 
con actos de corrupción (e.g. retrasos en la troncal de la AV. 68 de Transmilenio S.A. en Bogotá 
(Chamorro et al. (2022)) han puesto en cuestión la efectividad, e incluso la utilidad, de la figura de 
interventoría. Es de notar que en algunos casos los proyectos fracasados pueden haber estado 
acompañados de una mala interventoría, en otros casos lo proyectos fracasaron a pesar de haber tenido 
una buena interventoría. 

En efecto, como señala Romero (2019), el fracaso de un proyecto puede estar conjugado con una 
mala ejecución de las labores de interventoría (es decir, en proyectos en los cuales no hay evidencias de 
las alertas que debió haber interpuesto la interventoría al contratante para informar sobre el estado de las 
obras y no se puede saber cuáles fueron las causas que resultan en la pobre ejecución por parte del 
contratista principal), pero también hay casos en los cuales las labores de la interventoría dieron alertas 
sobre las acciones equivocadas que el contratista estaba ejecutando, y que no fueron escuchadas por el 
contratante. En resumen, el fracaso de un proyecto no siempre se debe a la mala ejecución de la 
interventoría, pero sí es fundamental que esta cumpla con su labor de control, incluso si las entidades 
contratantes hacen caso omiso a sus alertas. Esta es la función principal de las empresas que realizan 
labores de interventoría.  

En este contexto, es claro que las empresas que ejecutan labores de interventoría deben fortalecer 
sus procesos de gestión para que cumplan con su objeto, sin importar la calidad o cualidades de las 
entidades contratantes o de las empresas contratistas. 

En el caso de DPC, desde su fundación en el año 2002, ha tenido como objetivo la participación 
en todo tipo de labores relacionadas con la ingeniería civil, desde el diseño, estructuración, construcción e 
interventoría (de cualquier tipo) de todo tipo de proyectos de obra civil, ya sean públicos o privados, y de 
cualquier alcance, ya sea puntual (e.g., un edificio o un puente) o lineal (e.g., una vía o un acueducto). A 
pesar que su certificado de existencia y representación legal le permite a DPC participar casi que en 
cualquier labor relacionada con el ámbito de proyectos de obra civil (CCB, 2024), en la práctica, la 
organización se ha especializado en la interventoría de obras civiles financiadas directa o indirectamente 



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diseño y construcción del reforzamiento estructural del puente de la Autopista Medellín con Avenida 
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por el estado, y estas interventorías han sido obtenidas a través de procesos de, principalmente, licitación 
pública (DPC, 2024a). Estas interventorías de obra han abarcado desde la construcción de edificios para 
diferentes fines (e.g., colegios estatales), puentes y acueductos (DPC, 2024b). Sin embargo, DPC también 
ha ganado experiencia como interventor de diseños, constructor, y diseñador de diferentes proyectos de 
obra civil (DPC, 2024b).  

A pesar de la amplia experiencia que DPC ha ganado en su nicho de negocio, en comparación con 
otras empresas, es todavía una empresa de baja cuantía en términos de capital, lo que la obliga a 
participar, en muchas ocasiones, bajo la figura de consorcio o unión temporal, en las licitaciones que 
demandan un capital de trabajo mayor al capital presente de la empresa. 

Sin embargo,  ha habido ocasiones en que, durante la ejecución de los proyectos de interventoría 
de construcción y/o de estudios y diseños se han presentado reportes de incumplimiento por parte de las 
entidades contratantes, indicando no conformidades en aspectos financieros, técnicos y/o administrativos; 
como consecuencia de lo anterior se han presentado instancias en las que existe inconformidad por parte 
de los clientes, sanciones económicas a la empresa, presentación de inhabilidades y en los casos más 
extremos incluso la caducidad de los contratos (DPC, 2016). 

En un esfuerzo para mejorar la situación de la organización y prevenir su colapso en el largo 
plazo, DPC, en el año 2016, realizó la estructuración e implementación de un Sistema de Gestión de 
Calidad bajo la norma ISO 9001:2015 (DPC, 2016; ISO, 2015). En este documento, además de cumplir 
con los diferentes requisitos de la normatividad para lograr la certificación (ISO, 2015), se delineó de 
manera rigurosa un plan de direccionamiento estratégico para la compañía (e.g., Larson, 2021; Thompson 
et al., 2018) incluyendo misión, visión, valores organizacionales y mapas de procesos, llegando al 
bosquejo de un Cuadro de Mando Integral (e.g,, Francés, 2016; Martínez & Milla, 2007) en donde se 
declararon las estrategias competitiva, comparativa y funcional corporativa, acompañadas de objetivos e 
indicadores de cumplimiento. Desde la implementación del Sistema de Gestión de Calidad, los resultados 
financieros, administrativos y de procesos internos han mejorado sustancialmente con respecto a la 
situación de la organización antes de su implementación (información obtenida en conversación con el 
gerente de DPC). 

El Sistema de Gestión de Calidad estructurado por DPC cumple con la norma ISO 9001:2015, 
pero en sí, corresponde a una orientación estratégica para la organización con el objetivo de cumplir su 
visión en el largo plazo. En este sentido, el Sistema de Gestión de Calidad formulado no contiene 
recomendaciones bien definidas para la implementación y desarrollo de las herramientas y técnicas de 
gestión concretas que mejoren las perspectivas de procesos internos y de activos intangibles de la 
organización (Martínez & Milla, 2007), que en realidad son la fundación para poder cumplir con los 
objetivos de satisfacción de los clientes y la generación de valor para los accionistas. 

Sumado a lo anterior, en la ejecución de sus proyectos, DPC aún identifica problemas de 
incumplimiento técnico o administrativo, lo que sigue generando algunas inconformidades con las 
entidades contratantes, aunque que con menor frecuencia y con menor severidad con respecto a los 
problemas presentados en la situación pre-implementación  del Sistema de Gestión de Calidad.  



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Aunque la mayoría de estos incumplimientos son vistos como “normales” y, en cierta manera, 
inevitables, por los participantes del sector (algunos de ellos lo son y no tienen nada que ver con la 
eficacia y efectividad de las empresas involucradas, por ejemplo, cuando por alguna razón externa al 
desempeño del contratista la entidad contratante debe realizar cambios en los documentos contractuales 
aunque el contrato ya esté en ejecución), DPC, en aras de cumplir con sus propósitos de mejoramiento 
continuo y cumplimiento de su visión organizacional, ve estos inconvenientes como oportunidades de 
mejora, y por lo tanto está altamente interesada en analizar de manera crítica estas situaciones para 
determinar, de manera rigurosa, las causas e implementar soluciones. 

En esta dirección, ya habiendo sido identificado que se debe hacer énfasis en los procesos 
internos de la organización, ya que son estos los que sirven como base para el logro de la visión de ésta 
(la perspectiva de aprendizaje y crecimiento, representada generalmente por la captación, retención y 
capacitación del talento humano (i.e., activos intangibles), está por fuera del alcance de este trabajo), esta 
investigación se enfoca, entonces, en la evaluación de las herramientas y técnicas de gestión 
implementadas por DPC para desarrollar sus labores de interventoría de obras civiles. Como se mencionó 
anteriormente, para esto se utiliza un caso de estudio comprendido por un proyecto típico en DPC, siendo 
este el contrato IDU-1179-2023 cuyo objeto es la “INTERVENTORÍA INTEGRAL A LA EJECUCIÓN 
DE LAS OBRAS Y ACTIVIDADES COMPLEMENTARIAS PARA EL REFORZAMIENTO 
ESTRUCTURAL DEL PUENTE VEHICULAR AV. MEDELLÍN (CALLE 80) POR AVENIDA NQS 
(CRA. 30) EN BOGOTÁ D.C.” 

Adicionalmente, teniendo en cuenta la fecha de formulación del Sistema de Gestión de Calidad de 
DPC (i.e., 2016), las herramientas implementadas por DPC en el proyecto en cuestión son evaluadas a la 
luz de las recomendaciones contenidas en metamodelos de buenas prácticas de gestión de proyectos, 
como son el PMBOK (e.g., PMI, 2017), PRINCE2 (AXELOS, 2017) y modelos de gestión con enfoque 
ágil (AXELOS, 2018; Schwaber & Sutherland, 2020), que, consecuentemente, no están contenidas en las 
directivas del Sistema de Gestión de Calidad existente. Además, adoptando la nomenclatura del PMBOK 
en su 6ta edición, esta investigación se limita al estudio de las herramientas involucradas en los grupos de 
procesos de planificación y de monitoreo y control de las actividades requeridas para realizar de manera 
exitosa las labores de interventoría en DPC. 

Esta definición del alcance de la investigación se realiza de esta manera por dos razones: i) son 
las herramientas involucradas en los procesos de planificación y de monitoreo y control las que tienen un 
mayor impacto en el mejoramiento de la ejecución de las labores de interventoría; y, ii) pragmatismo en la 
cantidad de trabajo que se debe realizar para completar la investigación dentro del tiempo disponible para 
ejecutarla.  

1.2 La pregunta de investigación 

Los resultados y conclusiones de esta investigación responderán a la pregunta: ¿cómo una 
propuesta con estrategias basada en los metamodelos de buenas prácticas de gestión de proyectos puede 
mejorar los procesos de planificación y de monitoreo y control de las actividades de interventoría 



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NQS en Bogotá D.C. en la empresa DPC Ingenieros S.A.S. 
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implementadas en sus proyectos en general y en el proyecto IDU-1179-2023 cuyo objeto es la 
“INTERVENTORÍA INTEGRAL A LA EJECUCIÓN DE LAS OBRAS Y ACTIVIDADES 
COMPLEMENTARIAS PARA EL REFORZAMIENTO ESTRUCTURAL DEL PUENTE 
VEHICULAR AV. MEDELLÍN (CALLE 80) POR AVENIDA NQS (CRA. 30) EN BOGOTÁ D.C.” en 
particular, en la empresa DPC Ingenieros S.A.S., ubicada en Bogotá D.C.?  

1.3 Los objetivos de investigación 

Con base en la premisa de responder a la pregunta de investigación formulada en la subsección 
anterior, se plantean los siguientes objetivos para esta investigación: 

1.3.1 Objetivo general 

Proponer, con base en las recomendaciones de los metamodelos de buenas prácticas de gestión de 
proyectos (e.g., PMBOK, PRINCE2, Agile), herramientas para mejorar los procesos de planificación y de 
monitoreo y control de las actividades de interventoría implementadas por la empresa DPC Ingenieros 
S.A.S. para el proyecto IDU-LP-DTC-021-2022 cuyo objeto es la “INTERVENTORÍA INTEGRAL A 
LA EJECUCIÓN DE LAS OBRAS Y ACTIVIDADES COMPLEMENTARIAS PARA EL 
REFORZAMIENTO ESTRUCTURAL DEL PUENTE VEHICULAR AV. MEDELLÍN (CALLE 80) 
POR AVENIDA NQS (CRA. 30) EN BOGOTÁ D.C.” con la intención de que los resultados y 
conclusiones de esta evaluación sean generalizables a otros proyectos similares que desarrolle la 
organización en el futuro. 

1.3.2 Objetivos específicos 

Para lograr el objetivo general propuesto para  esta investigación, se proponen los siguientes 
objetivos específicos: 

 Identificar y describir las herramientas implementadas por DPC para realizar las labores 
de interventoría del proyecto en cuestión, haciendo énfasis en cómo estas herramientas 
fueron planeadas y utilizadas como elemento de monitoreo y control. 

 Evaluar, de forma cualitativa, el alineamiento de las herramientas implementadas por 
DPC para realizar las labores de interventoría con base en la comparación con las 
recomendaciones de las herramientas análogas propuestas en metamodelos de buenas 
prácticas de gestión de proyectos. 

 Elaborar propuestas de mejora, donde sea apropiado o necesario, a las herramientas y 
prácticas existentes o la implementación de herramientas y prácticas nuevas, con énfasis 
en el alineamiento con las recomendaciones de los metamodelos de buenas prácticas de 



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diseño y construcción del reforzamiento estructural del puente de la Autopista Medellín con Avenida 
NQS en Bogotá D.C. en la empresa DPC Ingenieros S.A.S. 
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gestión de proyectos, que permitan aumentar la efectividad y eficacia de los procesos de 
planificación y de monitoreo y control de las actividades de la interventoría de la 
organización. 

1.4 Justificación de la investigación 

La investigación presentada en este documento está justificada en tres niveles, siendo estos, un 
nivel práctico inmediato, un nivel académico local, y, un nivel académico general. 

El nivel práctico inmediato corresponde a la evaluación y mejora de los procesos internos de la 
empresa DPC Ingenieros S.A.S. La organización está interesada en implementar sus procesos de 
mejoramiento continuo a través del desarrollo de conocimiento y alineamiento con el estado del arte (al 
menos en lo que respecta a procesos de gerencia y administración), y esta investigación presenta, por 
primera vez en la historia de la empresa, un paso en esta dirección desde un enfoque académicamente 
riguroso y científicamente sólido. La organización considera, y el autor de esta investigación concuerda, 
que los análisis, resultados y conclusiones presentadas en este manuscrito le ayudarán a acercarse al 
cumplimiento de su misión, de su visión y de sus objetivos estratégicos; en especial teniendo en cuenta 
que a lo largo de esta investigación se analizan y evalúan una parte de sus procesos internos, claves para 
el desarrollo e implementación de su estrategia competitiva.  

Adicionalmente, dado que esta investigación  vincula las recomendaciones más recientes de 
metamodelos de buenas prácticas de gestión de proyectos, reconocidos como guías de administración de 
proyectos a nivel mundial (e.g. PMBOK (PMI, 2017), PRINCE2 (AXELOS, 2017), PRINCE2 Agile 
(AXELOS, 2018)), este nivel de actualización se considera como un plus para la organización y un 
requerimiento fundamental para el autor de este manuscrito. 

En el nivel académico local, esta investigación representa un vínculo entre un caso práctico de la 
vida real y las herramientas teóricas suministradas a los estudiantes de la Especialización en Gerencia de 
Proyectos en UNIMINUTO Virtual en el eje estructurador del programa (y en general, durante todo el 
programa) en la que los metamodelos de buenas prácticas de gestión de proyectos tienen una posición e 
importancia predominante. En este sentido, la investigación presentada en este manuscrito recoge una 
gran cantidad de las herramientas teóricas discutidas durante el programa de especialización y las aplica a 
un caso práctico, demostrando así su uso, utilidad y algunas de sus limitaciones. En ese orden de ideas, la 
investigación presentada en este documento puede ser vista como un puente entre los elementos teóricos 
del programa de especialización y su implementación en un caso real. 

Finalmente, en el nivel académico general, esta investigación suma al cuerpo de conocimiento en 
el cual los metamodelos de buenas prácticas de gestión de proyectos son aplicados a casos prácticos en el 
sector de la construcción y en particular en el sector de la construcción de infraestructura (e.g. Robles y 
Cardenas, 2017; Sarasti y Yañez, 2019; Caballero y Rodríguez, 2021; Correa et al., 2022). Esto es 
importante por los menos en dos aspectos: i) debe recordarse que los metamodelos de buenas prácticas de 
gestión de proyectos no son manuales, guías o normas categóricas, sino compendios de prácticas, 



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NQS en Bogotá D.C. en la empresa DPC Ingenieros S.A.S. 
      20 
 

 

herramientas y recomendaciones que tienen un registro probado que aumenta la probabilidad de que 
cualquier proyecto sea llevado a cabo con éxito dentro de sus limitaciones (generalmente tomadas como 
plazo, costo y alcance (Barato, 2015)), esto significa que la implementación de estos metamodelos en 
casos prácticos de proyectos de infraestructura aumentará la probabilidad de que éstos sean culminados 
con éxito dentro sus limitaciones; y, ii) como consecuencia de lo anterior, y teniendo en cuenta que 
Colombia es un país en vías de desarrollo (UN, 2024) y por lo tanto destina una gran cantidad de recursos 
a la construcción de infraestructura (PROCOLOMBIA et al., 2021), la implementación de estos 
metamodelos de buenas prácticas conlleva un mejor uso de los recursos limitados que tiene el país para 
lograr sus metas de desarrollo. Bajo este contexto esta investigación también representa un aporte, desde 
el punto de vista académico, hacia la adopción de metodologías de gestión de proyectos que maximicen la 
probabilidad de que los recursos nacionales sean gastados de una manera correcta y responsable.  

De manera adicional, desde un punto de vista social, Nieto (2017) señala que en el año 2016 los 
contratos financiados por varias entidades públicas de Bogotá para proyectos que estaban inconclusos 
(con una gran probabilidad de que no serían terminados a tiempo y/o sin sobrecostos) o desiertos sumaban 
un total de $970.861’200.000 COP, de los cuales $863.284’000.000 COP ya habían sido utilizados. Por 
su parte, Romero (2019) indica que durante el 2015 y el primer semestre de 2016, la Contraloría General 
de la República identificó inversiones en proyectos catalogados como críticos (i.e., suspendidos de 
manera indefinida o con problemas técnicos graves en su ejecución u operación), financiados con regalías 
de la nación sumaban $317.692’000.000 COP. Como bien se señala en la literatura técnica (Romero, 
2019; Chamorro et al., 2022), una labor efectiva de interventoría debería prevenir este obvio malgasto de 
recursos, que en general provienen directamente de los aportes de los contribuyentes a impuestos. En 
consecuencia, esta investigación, que tiene como objetivo mejorar los procesos internos de interventoría, 
lo que se traduce en un aumento de la efectividad en su labor, y ayuda a que, en el futuro, empresas como 
DPC sean garantes de la utilización responsable y eficaz de los recursos de la nación. 

2. MARCO DE REFERENCIA 

En este capítulo se presenta el marco conceptual con el cual se estructura la investigación y se 
desarrolla el logro de los objetivos propuestos.  

2.1 Marco de Antecedentes 

Para el desarrollo de esta investigación se realizó una búsqueda de literatura técnica relevante, 
limitada a una fecha de publicación con antigüedad máxima en el año 2017; esto se debe a una razón 
práctica, ya que en el año 2017 se publicaron las versiones de algunos de los metamodelos de gestión de 
proyectos usados como referencias principales en esta investigación, como el PMBOK en su 6ta edición 
(PMI, 2017) y PRINCE2 (AXELOS, 2017).  



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NQS en Bogotá D.C. en la empresa DPC Ingenieros S.A.S. 
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Las ecuaciones de búsqueda utilizadas fueron: 1) “MANAGEMENT TOOLS AND 
TECHNIQUES FOR” AND “CONTROLLER” OR “MONITORING” OR “SUPERVISION” AND 
“ACTIVITIES OF INFRASTRUCTURE PROJECTS;”y, 2) “HERRAMIENTAS Y TÉCNICAS DE 
ADMINISTRACIÓN EN” AND “INTERVENTORÍA” OR “SUPERVISIÓN” OR “AUDITORÍA” AND 
“DE PROYECTOS DE INFRAESTRUCTURA;” Las bases de datos consultadas fueron: Google Scholar, 
Scielo, Dialnet y Elsevier. 

Es importante mencionar en este punto que la literatura técnica relevante para esta investigación 
se obtuvo predominantemente de la búsqueda en español, y ésta fue producida en su mayoría por autores 
colombianos. Esto es probablemente debido a que la figura de interventoría es poco manejada en el 
mundo angloparlante, y también es clara muestra del énfasis que tienen los programas relacionados con 
las ciencias administrativas en las instituciones de educación superior en Colombia. En efecto, como ya se 
mencionó anteriormente, la figura de interventoría es algo que sólo existe en Colombia, y esto explica en 
gran parte los resultados de las búsquedas. Adicionalmente, se encontró una alarmante falta de artículos 
de investigación publicados en revistas indexadas, siendo la mayoría de la literatura técnica encontrada 
correspondiente a tesis de grado para acceder a títulos de especialización y maestría. Es la opinión del 
autor que esto representa una brecha grave en lo que respecta a la comunicación del conocimiento técnico 
y científico producido por investigadores en el área de las ciencias administrativas, en particular, por 
investigadores colombianos en este campo específico de estudio. Sin embargo, esto a su vez puede ser 
visto como una oportunidad de mejora. 

Robles y Cardenas (2017) aplicaron las provisiones del PMBOK en su 5ta Edición al proyecto de 
interventoría de la construcción de una vía terciaría (con un pavimento denominado placa-huella) en el 
municipio de Santana en el departamento de Boyacá (Colombia). Su trabajó se orientó a la aplicación 
extensiva de todos los grupos de procesos y áreas de conocimiento propuestas en el PMBOK en el caso de 
estudio. Sus resultados indican que, en comparación con proyectos pasados, producto de la experiencia de 
los autores, la aplicación de las provisiones del PMBOK fue útil en mejorar los procesos de planificación 
al definir una Estructura de Desglose de Trabajo (EDT) clara, los procesos de planificación y control y 
monitoreo con la definición de una programación detallada por medio de Diagramas de Gantt y 
Diagramas de Red y con la generación de formatos de registro de avance de actividades en obra y control 
de calidad de materiales, y, especialmente, en la gestión de los riesgos relacionados con el proyecto, dado 
que los riesgos fueron identificados y estrategias de mitigación fueron definidas. 

Sarmiento et al. (2018)  presentan un estudio en el cual las provisiones del PMBOK en su 5ta 
Edición fueron aplicadas a un caso de estudio correspondiente a la construcción de una vía interbarrial en 
el municipio de Madrid en el departamento de Cundinamarca (Colombia), desde el punto de vista del 
contratista (i.e., el constructor) para facilitar las actividades de control y seguimiento que debía hacer el 
contratante (en este caso, la Secretaría de Infraestructura del Municipio de Madrid). Los autores indican 
que la implementación de las provisiones del PMBOK implica la adopción de un ‘lenguaje’ común entre 
todos los involucrados en el proyecto, lo que se traduce también en la facilitación de las labores del 
contratista de interventoría. Sus resultados indican que las labores de seguimiento y control de la obra se 
mejoran de manera sustancial con la adopción de una programación clara y detallada (usando diagramas 



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de Gantt), la implementación de la denominada “Curva S” como herramienta de planificación y control y 
la propuesta de registro de actividades diarias en obra con énfasis en el avance realizado. 

Ruiz (2018), expone un estudio cualitativo en el cual, con base en la experiencia del autor, se 
identificaron los procesos básicos, categorizados de forma homologa a las definiciones presentadas en el 
PMBOK en su 6ta edición, que generan en el 90% de los casos (según el criterio del autor) el fracaso, 
retraso o inconvenientes en los proyectos de interventoría de obras de infraestructura. Estos procesos 
siendo, según el PMBOK (PMI, 2017): la generación del acta de constitución, la identificación de los 
interesados, la definición del plan de dirección, la identificación de requisitos, la definición del alcance, la 
definición del cronograma, la definición del presupuesto, la gestión de calidad, la gestión de los recursos 
humanos, la gestión de las comunicaciones, la definición de los riesgos, la gestión de las adquisiciones, el 
seguimiento al control y avance, la gestión del control integrado de cambios y el cierre del proyecto. Una 
vez identificados los procesos problemáticos, el autor procede una a hacer una serie de recomendaciones 
para alinearlos con las recomendaciones del PMBOK, recomendaciones que se ven concretizadas en 
propuestas de formatos para registro y/o control. Debe notarse que estas recomendaciones son generales y 
casi que indistinguibles de aquellas contenidas en el PMBOK en sí, y algunas de ellas, como se describen, 
corresponden en su elaboración al contratista de obra o consultor y no particularmente al interventor. Sin 
embargo, de particular interés para esta investigación son las recomendaciones hechas para los procesos 
de identificación de requisitos, donde se recomienda la creación de una lista de requisitos y una lista de 
entregables y para el control del alcance, donde se recomienda la creación de una EDT. 

Por otro lado, Sarasti y Yañez (2019), adoptando un enfoque ligeramente diferente, proponen un 
marco de gestión de proyectos de infraestructura vial, para su planeación, ejecución y control, para la 
ejecución de proyectos adjudicados por el Instituto de Desarrollo Urbano de Bogotá (en adelante, IDU) 
bajo los lineamientos del PMBOK en su 6ta edición. La investigación está orientada a construir un 
modelo de gestión de proyectos que ayude a contratistas a ejecutar, de manera exitosa, proyectos que 
contraten con el IDU.  En primera instancia, adoptan, con base en una revisión del PMBOK, las áreas de 
conocimiento más relevantes para gestionar proyectos adjudicados IDU. En segunda instancia, por medio 
de encuestas, los autores identifican cuáles son los inconvenientes que los encuestados han encontrado en 
cuanto a la ejecución de contratos con el IDU. Sus resultados indican que los encuestados han encontrado 
problemas predominantemente en la fase de planeación, seguida por la fase de seguimiento, y con el 
manejo de los precios unitarios que la entidad permite para la generación de presupuestos. En la tercera 
fase, con base en un caso particular de aplicación, los autores proponen el marco de gestión de proyectos 
‘Tipo IDU.’ Con base en los hallazgos de la primera fase y de la segunda fase del proyecto, los autores 
dedican su atención al grupo de procesos de planeación, ejecución y control según el PMBOK. Sus 
recomendaciones se materializan por medio de propuestas de formatos de control. Para la fase de 
planificación se proponen formatos de localización, inspección y evaluación de redes existentes (i.e., 
redes secas, redes de gas, redes de alcantarillado, redes de acueducto), formatos de identificación de 
riesgos y la matriz de riesgos, para los procesos de planeación. Para los procesos de ejecución, se 
proponen formatos para la programación de actividades semanales, revisión de pozos de inspección, 
reubicación y construcción de estructuras hidráulicas, construcción de redes y de liberación de productos. 
Y para los procesos de control se proponen formatos para el control de materiales y control de los planes 



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diseño y construcción del reforzamiento estructural del puente de la Autopista Medellín con Avenida 
NQS en Bogotá D.C. en la empresa DPC Ingenieros S.A.S. 
      23 
 

 

de movilidad. Debe notarse que los formatos propuestos son generales, pero su desarrolló se realizó 
específicamente para solucionar los problemas que encontró la empresa estudiada en el caso de estudio. 
Los autores concluyen que la fase de preconstrucción, en la cual el IDU entrega al contratista los estudios 
y diseños de la obra contratada, y el contratista debe estudiarlos, analizarlos, adoptarlos o rechazarlos, es 
fundamental y es la fuente de la mayoría de los problemas en obra, y que los formatos propuestos 
funcionarán como herramientas de gestión para otros proyectos en el futuro. 

En otro estudio, realizado por Villamizar y Quintero (2020), se presenta un análisis de las 
funciones de la interventoría en el sector público y privado, con un enfoque comparativo. Su caso de 
estudio se compone de un contrato de interventoría en el sector privado y tres contratos de interventoría 
en el sector público. Los autores, a partir del análisis del caso de estudio, presentan diferencias claves 
entre los contratos de interventoría pública y privada. Relevante para esta investigación, los autores 
concluyen que, debido a que los alcances de las interventorías de obra pública son mucho mayores (ya 
que en general se deben controlar aspectos técnicos, financieros, ambientales, jurídicos, etc.) y a que las 
responsabilidades y compromisos legales de un contrato de interventoría de este tipo son mucho más 
exigentes, las empresas que ejecutan contratos de interventoría pública se beneficiarían en gran medida de 
la implementación de metodologías de gestión de proyectos. Los autores no se detienen a detallar las 
características que esta metodología de gestión de proyectos debe tener (o bajo que estándar debe ser 
adoptada), pero sí hacen claro que este tipo de enfoque debería ser adoptado. 

Por su parte, Caballero y Rodríguez (2021), presentan un estudio en la aplicación de los 
lineamientos del PMBOK en su 6ta edición a un proyecto de construcción e infraestructura vial en 
Bogotá, con el objetivo de mejorar los procesos de gestión de la planificación y ejecución del proyecto 
para el caso de estudio. Debe notarse que esta investigación se desarrolla desde el punto de vista del 
contratista y no de la interventoría. A pesar de esto, hay que recordar que el contratista y la interventoría 
trabajan de manera interdependiente, si el contratista adopta un método de gestión como el PMBOK, es 
probable que la interventoría deba adaptarse a este enfoque, aunque lo contrario no sea necesariamente 
cierto. Esto se recalca para indicar que los resultados de este trabajo son de todas maneras relevantes para 
esta investigación. Para el desarrollo de la investigación se tuvieron en cuenta los grupos de procesos de 
inicio, planificación, ejecución y monitoreo y control, en combinación con las áreas de conocimiento 
definidas en la guía, se determinaron los procesos individuales que se deberían ejecutar para el caso de 
estudio. Se evaluó su cumplimiento en el caso de estudio, a través de comparación cualitativa con las 
recomendaciones del PMBOK, utilizando una escala definida por los autores. Posteriormente se efectuó 
una evaluación del nivel de cumplimiento del PMBOK de acuerdo con la escala de comparación.  Sus 
resultados mostraron que, a partir de las actividades que sugiere el PMBOK, hay un 60% de 
cumplimiento total y un 78% de cumplimiento cuando se consideran aquellas con un nivel “ bastante 
aceptable.” El 12% de actividades deficientes fueron abordadas a través de la formulación de formatos o 
diagramas (dependiendo del proceso), que subsanan las omisiones encontradas; las principales actividades 
con un bajo nivel de cumplimiento que se subsanaron son: definición del ciclo de vida del proyecto, 
seguimiento de correspondencia, seguimiento a profesionales, crecimiento de la planta humana, 
seguimiento a maquinaria y materiales, seguimiento financiero, seguimiento al cronograma e indicadores 
de valor ganado. Los autores concluyen que, aunque para el caso de estudio el nivel de cumplimiento del 



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78% con respecto a las provisiones del PMBOK es bueno, los procesos deficientes son críticos y sus 
propuestas de mejora deberían servir como herramientas claves para el desarrollo de proyectos similares 
en el futuro. 

En un contexto ligeramente diferente, Real (2021), realiza un análisis cualitativo de la 
importancia que tienen los manuales de interventoría que desarrollan diferentes entidades estatales, que se 
convierten en los lineamientos base de las actividades de interventoría que deben hacer las empresas 
consultoras para este fin. El autor argumenta que, dado que las labores de interventoría no están 
exhaustivamente caracterizadas en alguna ley nacional, los manuales de interventoría ganan un papel 
preponderante para las entidades que las generan, dado que allí sí se definen y caracterizan alcances, 
entregables mínimos, responsabilidades, etc. En particular, aquellas entidades que delinean sus manuales 
de interventoría con base en algún modelo de gestión de proyectos reconocido (i.e., el IDU) tienen un 
marco superior para poder ejercer supervisión sobre los contratos de interventoría que adjudican. Estas 
observaciones son de especial relevancia para esta investigación, ya que se puede ver que los 
metamodelos de buenas prácticas de gestión de proyectos pueden ser “impuestos” sobre las empresas que 
ejecutan interventoría, quieran a no, a través de los manuales de interventoría de las empresas 
contratantes. No falta apuntar que las empresas que ya estén familiarizados con estos tendrán una ventaja 
competitiva sobre su competencia. 

Siguiendo por la misma línea de investigación de Real (2021), Gomez (2021), argumenta a través 
de la revisión documental de la bibliografía consultada, de manera concisa, que las funciones y 
responsabilidades de las interventorías deben ser definidas dentro de un modelo de gestión de proyectos 
para que estas cumplan su función. El autor asevera con base en su análisis conceptual que esta es la 
forma más práctica para que las entidades contratantes puedan integrar las labores de interventoría que 
deben supervisar a sus sistemas de gestión de calidad internos. En esta investigación se hace mención 
explícita del PMBOK en su 6ta edición y se asimilan las funciones de la interventoría a la de un doble-
chequeo de los procesos de monitoreo y control que debe tener todo proyecto de construcción de obra 
pública. Aunque esta es una visión más bien limitada de lo que debe hacer una persona interventora, dado 
que el proyecto de interventoría, aunque tiene como enfoque el control, no puede limitarse dentro de los 
lineamientos del PMBOK únicamente a los procesos de monitoreo y control (i.e., el proyecto de 
interventoría también requiere una planificación, ejecución, cierre), sí subraya que las labores que realiza 
la interventoría deben estar enmarcadas en un modelo de gestión de proyectos. Esta observación es de 
particular relevancia para esta investigación, ya que de nuevo indica que los manuales de interventoría de 
las entidades contratantes pueden imponer los principios de gestión de proyectos de metamodelos de 
buenas prácticas. 

Encaminados en otra rama de aplicación de la gestión de proyectos, Correa et al. (2022) presentan 
un estudio en la implementación de metodologías agiles de gestión en la planificación de proyectos de 
infraestructura vial. La investigación tiene como objetivo determinar si los proyectos de infraestructura 
vial planeados con metodologías diferentes a la convencional (i.e., proyectos con enfoque predictivo o 
tipo ‘cascada’ (PMI, 2017)) presentan alguna ventaja sobre los que fueron planeados usándola. Los 
autores argumentan que debido al ambiente en que se desarrollan los proyectos de infraestructura vial, un 
modelo hibrido de carácter iterativo con enfoque ágil podría ayudar en la etapa de planeación, ayudados 



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      25 
 

 

por sistemas de Building Information Modelling (BIM). En su investigación, los autores definen una 
muestra aleatoria de proyectos de infraestructura vial que estén en la fase construcción contratados por el 
IDU. Con esta muestra, a partir de un análisis cuantitativo, se calcularon estadísticas referentes a los 
tiempos de atraso en los proyectos y los sobrecostos en los mismos. De este análisis se determinó que los 
proyectos tienen un atraso promedio del 14% y se prevén sobrecostos para su finalización en la mayoría 
de ellos. Seguidamente, con una muestra menor (seleccionada con criterios de similitud), se llevó a cabo 
un análisis cualitativo para determinar las causas más probables que generan atrasos y/o sobrecostos en 
las obras, siendo las más comunes el traslado no anticipado de redes (e.g., secas, húmedas, servicios 
públicos, etc.) y lo no tramitación de permisos especiales frente a varias entidades (e.g., traslado de 
árboles, ocupación de terrenos, permisos ambientales, etc.) Posteriormente se identificaron dentro las 
bases de datos del IDU qué proyectos se han gestionado usando herramientas BIM y se midió su nivel de 
avance y gastos de presupuesto, los resultados indicaron que los proyectos gestionados con estas 
herramientas no presentan o presentan atrasos y sobrecostos muy pequeños, aunque debe notarse que los 
proyectos que han implementado esta tecnología en el IDU son, en proporción, muy pocos en 
comparación con los que no la han implementado. Finalmente, los autores proponen una metodología de 
planeación basada en principios de un tablero de control tipo Kanban (Gaete et al., 2021) y programación 
de reuniones tipo Scrum (Schwaber y Sutherland, 2020), de la mano con la implementación de 
herramientas BIM, para la planeación de proyectos de infraestructura vial. Los autores concluyen  que la 
implementación de este marco en proyectos reales promete conseguir ajustes mayores  con los 
presupuestos y tiempos planeados para este tipo de proyectos. 

Dos puntos merecen profundización con respecto a esta investigación. Primero, dando por 
sentado que la planeación de proyectos de infraestructura se puede beneficiar con la implementación de 
conceptos traídos de Scrum o herramientas como el tablero Kanban, esto tendría efectos significativos 
tanto para contratistas como para interventores. Los elementos de un proyecto que hayan sido planeados 
con Scrum y/o Kanban deberán ser ejecutados con Scrum y/o Kanban. Como ya se ha discutido 
anteriormente, esto obligaría a contratistas e interventores a estar familiarizados (o a familiarizarse 
rápidamente) con las metodologías. Sin embargo, y como segundo punto, la investigación presentada se 
soporta ampliamente en los beneficios (proclamados por proponentes, valga la pena aclarar) de utilizar las 
herramientas BIM. BIM, como herramienta, es completamente funcional con proyectos de enfoque 
predictivo, y por su naturaleza tenderá a identificar algunos de los problemas identificados como causas 
raíz para los proyectos planeados con este enfoque, como interferencias con redes existentes. 
Infortunadamente, la investigación no muestra ninguna evidencia sólida de que enfoques como Scrum o 
Kanban de hecho representen ventajas en la planeación de proyectos de infraestructura, más allá de la 
implementación de herramientas BIM, que pueden ser incorporadas ignorando cualquier aporte de Scrum 
o Kanban. En todo caso, esta investigación se toma como un aporte importante a una primera 
aproximación del uso de enfoques agiles para la gestión de proyectos de infraestructura. 

Volviendo a la implementación de metamodelos de gestión de proyectos como guías para la 
ejecución de actividades de interventoría, Rodríguez (2021), presenta un análisis conceptual en el que el 
autor interrelaciona los lineamientos del PMBOK en su 6ta edición con las actividades de interventoría. 
En la revisión documental de la literatura consultada, el autor identifica que las labores propias de 



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interventoría deben alinearse, principalmente, a los siguientes procesos del PMBOK: acta de constitución, 
interesados, plan de dirección, requisitos, alcance, presupuesto, calidad, recursos humanos, 
comunicaciones, riesgos, adquisiciones, seguimiento y control de avance, control integrado de cambios y 
cierre del proyecto. En efecto, al autor, en gran medida, valida y adopta las recomendaciones generadas 
por Ruiz (2018), discutidas anteriormente. Posteriormente, con base en el mismo análisis documental, el 
autor identifica las áreas de conocimiento (según el PMBOK), que son factores claves del éxito de las 
labores de interventoría, siendo estas: la gestión del presupuesto, la gestión de cronograma, la gestión de 
las partes interesadas y la gestión de las comunicaciones. El autor concluye, desde una perspectiva 
teórica, que el énfasis en las áreas de conocimiento y procesos de gestión anteriormente mencionados, 
formulados con base en las recomendaciones del PMBOK, maximizarán la buena gestión de las 
actividades de interventoría para proyectos de construcción. 

Losada (2022), en su investigación presenta un marco metodológico con el objetivo de reducir los 
retrasos en obras civiles desde la perspectiva de lo que puede hacer la interventoría. En su investigación 
primero se identifican las causas de los retrasos en obras civiles, siendo estas las externalidades (e.g., 
cambios inesperados y negativos en el clima) y los factores internos, siendo estos cualesquiera 
inconvenientes que tenga el contratista o el contratante que afecte negativamente el proyecto (e.g., bajo 
flujo de caja). Después de esto se brinda un marco conceptual en el que se evalúan las herramientas de 
planeación y monitoreo y control del cronograma de un proyecto, entre otras cosas. No se hace mención 
explícita, pero la mayoría de estas estrategias y herramientas están contenidas en guías como el PMBOK. 
La autora concluye que, ante inconvenientes, ya sean internos o externos, la mejor herramienta que tienen 
los interventores como entes de control, es la planificación y gestión del cronograma de actividades de 
obra. 

Finalmente, Gallardo (2022) presenta una investigación en la cual se analizó de manera critica la 
labor de la interventoría en las obras de pavimentación de vías interbarriales en barrios de interés social 
en la ciudad de Neiva (Colombia). En primera instancia, el autor describe de manera resumida las 
actividades realizadas durante el proyecto de interventoría, resaltando la normatividad, herramientas de 
recolección de información y herramientas de control de obra que se usaron durante la ejecución del 
contrato. El autor concluye que, aunque la interventoría puede ser calificada como exitosa, sus labores se 
hubieran podido beneficiar de un sistema integrado de gestión de proyectos. Aunque el autor no hace 
mención de ningún modelo de gestión en particular, se puede inferir que algún metamodelo de buenas 
prácticas de gestión podría suplir las necesidades identificadas. 

Es importante tratar de sintetizar y resumir los hallazgos de la literatura técnica consultada en esta 
sección antes de pasar a la construcción del marco teórico. En primera instancia, la literatura apunta 
unívocamente a la utilidad (necesidad, en algunos casos) de la implementación de modelos de gestión de 
proyectos en proyectos de infraestructura; incluso en aquellas investigaciones que no están 
específicamente relacionadas con esta línea de investigación, se identifica este aspecto. Adicionalmente, 
para mejorar los procesos de interventoría, la literatura, en mayor o menor medida, recomienda un énfasis 
en los procesos internos de planificación y monitoreo y control para que la interventoría pueda llevar a 
cabo un control organizado, eficiente y trazable de las actividades que realiza el contratista para que 
pueda generar los entregables que espera el contratante. En particular, debido a que la mayoría (sino toda) 



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de la literatura consultada trabajó bajo los lineamientos del PMBOK en su 6ta o 5ta edición, se indica que 
se debe prestar especial atención a la gestión del cronograma, gestión del alcance, gestión del 
presupuesto, gestión de la calidad y gestión de las comunicaciones. Finalmente, la mayoría de la literatura 
consultada propone herramientas de mejora por medio de la generación de formatos que permitan la 
organización, recolección, trazabilidad y comunicación de las actividades implicadas en los procesos de 
gestión mencionados anteriormente. 

2.2 Marco Teórico 

Como se mencionó anteriormente, esta investigación está basada, en gran parte, en las 
recomendaciones realizadas en los metamodelos de buenas prácticas para la gestión de proyectos, ya que 
son el punto de comparación para evaluar la efectividad de las herramientas implementadas por DPC en el 
proyecto caso de estudio. En consecuencia, el marco teórico de la investigación está basado 
principalmente en lo que ellas contienen. 

El propósito de esta sección no es presentar de manera exhaustiva o resumir de manera completa 
los metamodelos de buenas prácticas de gestión de proyectos que se consultaron, para ello se invita al 
lector a consultar directamente las fuentes. Por el contrario, en esta sección se resumen los elementos 
clave de estos metamodelos que son relevantes para la investigación. La identificación de estos elementos 
relevantes se hace con base en la síntesis realizada del marco de antecedentes. Como se verá más 
adelante, esto resulta ser también consistente con las necesidades identificadas de DPC. 

Adicionalmente, dado que esta investigación está enfocada en herramientas y técnicas para 
mejorar los procesos internos de las actividades de interventoría, el marco teórico hincapié en las 
herramientas y técnicas recomendadas en los metamodelos de buenas prácticas de gestión para los 
elementos clave que se identificaron a partir del análisis del marco de antecedentes, esto no significa que 
otros conceptos u elaboraciones teóricas sean ignoradas, sólo que no se hará énfasis en ellos, a menos que 
se encuentre necesario para dar contexto. 

2.2.1 Herramientas y técnicas de gestión a partir del PMBOK 

La información presentada en esta sección fue tomada del borrador de la 8va edición del PMBOK 
(PMI, 2024) y la 7ma edición del mismo documento (PMI, 2021), sin embargo, la 6ta edición del 
PMBOK también fue usada como referencia (PMI, 2017). Para dar algo de contexto, entre la 6ta y la 7ma 
edición del PMBOK hubo grandes cambios, los cinco grupos de procesos y 10 áreas de conocimiento de 
la 6ta edición del PMBOK fueron reemplazadas por 12  principios de gestión y 8 dominios de desempeño 
en la 7ma edición. El cambio más grande fue que los procesos individuales de la 6ta edición fueron 
removidos en la 7ma edición. En la 8va edición, se conserva el esquema de la 7ma edición (aunque con 
algunas diferencias en los dominios de desempeño) y los procesos individuales son reintroducidos.  



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Para está investigación se trabaja con el borrador de la 8va edición del PMBOK porque después 
de su revisión se encontró que es un documento bastante consolidado, adicionalmente, el formato 
‘entradas → herramientas y técnicas → salidas’ fue reintroducido (con respecto a la 7ma edición), lo que 
es de gran utilidad desde el punto de vista de la rápida identificación de técnicas y entregables 
recomendados. Sin embargo, se resalta que la 7ma edición y la 6ta edición de este documento fueron 
también revisados y sus recomendaciones serán incluidas conforme se considere necesario o conveniente. 

2.2.1.1 Dominio de desempeño del alcance 

El dominio de desempeño del alcance recoge todos los procesos necesarios para asegurar que el 
trabajo requerido por el proyecto sea realizado y que se evite realizar trabajo innecesario, optimizando así 
los tiempos de ejecución, los costos y maximizando el valor producido por el proyecto. Los procesos 
requeridos en este dominio y las herramientas recomendadas para llevarlas a cabo se presentan a 
continuación. 

Planeación de la gestión del alcance  

En este proceso se genera un documento que detallada como el alcance del proyecto será 
definido, validado y controlado. El beneficio de este proceso es que se genera guías para la gestión del 
alcance que aseguran la entrega del proyecto con la calidad y el valor predefinidos. Las herramientas 
recomendadas son: 

 Recolección de datos y análisis 

 Pruebas e inspecciones  

 Juicio de expertos (6ta edición) 

 Reuniones (6ta edición) 

El entregable de este proceso es el plan de gestión del alcance.  

Recolección de requisitos 

Es el proceso de definir y documentar las necesidades de las partes interesadas asociadas con las 
características requeridas del producto o servicio. El beneficio clave de este proceso es que provee un 
punto de partida y un direccionamiento para definir el producto o servicio. Las herramientas 
recomendadas son: 

 Benchmarking 

 Toma de decisiones 

 Representación de datos 

 Recolección de datos (6ta edición) 
 Diagrama de contexto (6ta edición) 

Los entregables de este proceso son: 



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 Documentación de los requisitos 

 Métricas de calidad 
 Matriz de trazabilidad de requisitos (6ta edición) 

Creación de una estructura de desglose del trabajo (EDT) 

La EDT es una herramienta que subdivide el trabajo del proyecto en componentes más pequeños 
y fáciles de manejar. Esta herramienta ayuda al equipo de proyecto a estar alineado y trabajando hacia el 
propósito del proyecto. La herramienta recomendada es la descomposición, la matriz de asignación de 
responsabilidades y el entregable de este proceso es la línea base del alcance. 

Definición del alcance 

En este proceso se define de manera detallada una descripción del alcance del proyecto. El 
beneficio de este proceso es asegurar que las partes interesadas y el equipo de proyecto tengan claro que 
se espera del proyecto y qué valor será entregado por este. Las herramientas recomendadas son: 

 Toma de decisiones  

 Análisis de datos (6ta edición)  

 Análisis de productos (6ta edición) 
o Descripción del producto 
o Análisis de requisitos 
o Análisis de sistemas 
o Ingeniería de sistemas 
o Análisis de valor 
o Ingeniería de valor  

El entregable de este proceso es la declaración del alcance del proyecto. 

Validación del alcance 

En este proceso se formaliza el alcance del proyecto. Su beneficio es que la calidad del producto o 
servicio generado por el proyecto es validada por todas las partes interesadas. Las herramientas 
recomendadas son:  

 Recolección de datos y análisis 

 Inspección 

Los entregable de este proceso son: 

 Entregables aceptados 
 Información del desempeño del trabajo 

 Requerimientos de cambio 

 



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Gestión y control del alcance 

Es el proceso continuo de gestionar y monitorear cambios a la línea base del alcance. El beneficio 
de este proceso es que se asegura que el alcance y la calidad reales del proyecto se mantienen alineadas 
con la línea base del alcance. Las herramientas recomendadas son: 

 Análisis de datos 

 Análisis de varianza 

 Análisis de tendencias 

 Revisiones de desempeño 

 Análisis de causa-raíz 
 Auditorías e inspecciones 

 Pruebas/Evaluación de productos 

 Representación de datos 

 Automatización de procesos 

Los entregable de este proceso son: 

 Reportes de calidad 

 Entregables verificados 

 Requerimientos de cambios 

 Registro de lecciones aprendidas 

 Información del desempeño del trabajo 

Especialmente relevantes para este trabajo son los procesos de recolección de requisitos, 
definición del alcance y creación de la EDT. Esto es debido a que la validación del alcance, en un 
proyecto de interventoría típico desarrollado por DPC, es realizada por el contratante. El proceso de 
gestión y control del alcance es inherente a las labores de interventoría, es decir, esto es una de las que 
hace la interventoría con respecto a la ejecución del proyecto. 

2.2.1.2 Dominio de desempeño de la programación 

El dominio de desempeño de la programación representa un plan detallado de cómo y cuándo el 
proyecto alcanzará hitos y entregará productos o servicios. La programación es también una herramienta 
para gestionar las expectativas de las partes interesadas y sirve como base para realizar evaluaciones de 
desempeño. Los procesos requeridos en este dominio y las herramientas recomendadas para llevarlas a 
cabo se presentan a continuación. 

Diseño de la programación  

Este es el proceso donde se establecen las políticas, procedimientos y documentos necesarios para 
diseñar, desarrollar, gestionar y realizar el mantenimiento de la programación. El beneficio de este 



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proceso es que se provee una guía y dirección de cómo la programación será gestionada durante el 
proyecto. Las herramientas recomendadas son: 

 Juicio de expertos 
 Análisis de datos 

 Análisis de alternativas 

 Reuniones 

Los entregables de este proceso son: 

 Actualizaciones al plan de gestión del proyecto 

 Plan de la programación del proyecto (debe incluir información sobre el desarrollo de la 
programación, nivel de precisión, unidades de medida, referencias a procesos 
organizacionales, mantenimiento de la programación del proyecto, umbrales de control, 
reglas para la medición de desempeño y formatos de reporte) 

Desarrollo de la programación  

Es el proceso de analizar secuencias, duraciones, requerimientos de recursos y restricciones de 
programación, para crear un modelo de la ejecución del proyecto y monitoreo y control del mismo. El 
desarrollo de una programación generalmente requiere la revisión de las estimaciones de duración, 
estimaciones de recursos, y reservas de programación para establecer una programación aprobada que 
sirva como línea base para rastrear el progreso del proyecto (en efecto, esta es una labor habitual que una 
interventoría debe realizar para la programación entregada por el contratista). Las herramientas 
recomendadas son: 

 Juicio de expertos 

 Descomposición 
 Método del diagrama de precedencias 

 Relaciones lógicas 

 Leads & Lags 

 Determinación e integración de dependencias 

 Técnicas de estimación 
o Estimación análoga 
o Estimación paramétrica 
o Estimación de tres puntos 

 Análisis de reservas 

 Análisis de datos 
o Análisis de escenarios “qué pasa si” 
o Simulaciones 

 Análisis de alternativas 

 Compresión de la programación 

 Método de la ruta crítica 



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 Optimización de recursos 

 Nivelación de recursos 
 Sistema de gestión de la información 

 Reuniones 

 Sistemas de información de gestión de proyectos (6ta edición) 

Los entregables de este proceso son: 

 Plan de gestión de la programación 

 Lista de actividades (6ta edición) 
 Atributos de actividades (6ta edición) 

 Lista de hitos (6ta edición) 

 Diagramas de red de la programación del proyecto (6ta edición) 

 Línea base de la programación 

 Programación del proyecto 
 Calendarios del proyecto 

 Bases de las estimaciones (6ta edición) 

 Diagramas de Gantt (6ta edición) 

 Diagramas de hitos (6ta edición) 

 Requerimientos de cambios 
 Actualizaciones al plan de gestión del proyecto 

o Plan de gestión de la programación 
o Línea base de costos 

 Actualizaciones a documentos del proyecto 
o Atributos de actividades 
o Registro de suposiciones 
o Estimaciones de duraciones 
o Registro de lecciones aprendidas 
o Requerimientos de recursos 
o Registro de riesgos 

Los pasos generales para definir una programación son: 

 Definir actividades/tareas 
 Determinar secuencias 

 Estimar esfuerzos y duración 

 Estimar recursos 

Mantenimiento de la programación  

Es el proceso de monitorear el estado del proyecto para actualizar la programación del proyecto y 
gestionar los cambios acordados. La actualización del cronograma requiere conocimiento del desempeño 



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real o previsto. El beneficio de este proceso es que mantiene una programación realista durante la 
duración del proyecto. Las herramientas recomendadas son: 

 Análisis de datos 
 Análisis de valor ganado 

 Gráfico de iteración burndown 

 Revisiones de desempeño 

 Análisis de tendencias 

 Análisis de varianza 
 Análisis de escenarios “qué pasa si” 

 Método de la ruta crítica 

 Sistema de información de gestión del proyecto 

 Optimización de recursos 

 Leads & Lags 
 Compresión del cronograma 

 Gráficos de quemado 

Los entregables de este proceso son: 

 Información del desempeño del trabajo 

 Predicciones de la programación 

 Requerimientos de cambios 
 Actualizaciones al plan de gestión del proyecto 

o Plan de gestión de la programación 
o Línea base de la programación 
o Línea base de costos 
o Línea base de medición del desempeño 

 Actualizaciones a documentos del proyecto 
o Registro de suposiciones 
o Bases para estimaciones 
o Registro de lecciones aprendidas 
o Programación del proyecto 
o Calendario de recursos 
o Registro de riesgos 
o Datos de programación 

En proyectos de interventoría como los que manea DPC, el monitoreo de la programación para 
determinar el nivel de avance del contratista es una labor fundamental, es propio de las interventorías 
llevar este control y contrastarlo con los hallazgos del contratista. El manejo de cambios en el cronograma 
es una cuestión, en general, bastante diferente y complicada en proyectos de interventoría, ya que deben 
ser justificados a y después evaluados y aprobados por el contratante. 



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2.2.1.3 Dominio de desempeño de las finanzas 

El dominio de desempeño de las finanzas recoge todos los procesos necesarios para planear, 
estimar, presupuestar, financiar, conseguir fondos, gestionar y controlar costos, para que el proyecto 
pueda ser completado maximizando el valor para la organización. Los procesos requeridos en este 
dominio y las herramientas recomendadas para llevarlas a cabo se presentan a continuación. 

Planeación de la gestión de las finanzas 

En este proceso se define cómo las entradas de dinero al proyecto y sus gastos serán estimadas, 
presupuestadas gestionadas, monitoreadas y controladas. El beneficio de este proceso es que se provee 
una guía y dirección de cómo las finanzas serán administradas durante el proyecto. Las herramientas 
recomendadas son: 

 Juicio de expertos 

 Análisis de datos 
 Análisis de alternativas 

 Reuniones 

El entregable de esta actividad es el plan de gestión de costos. 

Toma de decisiones de hacer o comprar 

Es el proceso de definir qué actividades y paquetes del proyecto se entregarán con recursos 
internos y cuáles serán subcontratados. Beneficios de realizar actividades con recursos internos puede ser 
apalancar la experticia interna si está disponible e incrementar la revisión y el control de los entregables. 
Beneficios de subcontratar actividades pueden ser apalancar la experticia externa si no se tiene 
internamente, y la liberación de capacidad y capital para enfocarse en las fortalezas internas. Las 
herramientas recomendadas son: 

 Juicio de expertos 

 Investigación de mercados 

 Técnicas de tormenta de ideas 

 Análisis de costo-beneficio 
 Análisis documental 

El entregable de esta actividad es el plan de toma de decisiones de hacer o comprar. 

Estimación de costos 

En este proceso se desarrolla una aproximación del costo de los recursos que se requieren para 
llevar el proyecto a cabo. Su beneficio es que se determinan los recursos monetarios requeridos para 
completar el proyecto. Las herramientas recomendadas son: 



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