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Diseño de una estrategia integral que permita a la empresa 

J.O Constructora y Comercializadora S.A.S optimizar los 

procesos internos, garantizando el cumplimiento normativo y 

capacidad para competir 



   

 

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CORPORACIÓN UNIVERSITARIA MINUTO DE DIOS - UNIMINUTO 

RECTORIA TOLIMA – MAGDALENA MEDIO 

 

 

Carolina Tovar 

Rectora Sede Tolima – Magdalena Medio 

Gerardo Pedraza Vega 

Coordinador de Investigaciones 

 

 

Equipo de trabajo 

 

Adrián Camilo González López 

Docente 

 

Consuelo Ruiz Rubiano 

Estudiante 

 

Diego Alejandro Diaz Velasco 

Estudiante 

 

Nelson David Rodríguez Benítez 

Estudiante 



   

 

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Agradecimientos 

 

Primero que todo agradecer a Dios por darnos la oportunidad de terminar nuestros 

procesos académicos de posgrado como especialistas en Gerencia de Proyectos.   

Familiares y amigos cercanos por brindarnos su incondicional recomendaciones y 

consejos en el proceso académico, por ellos logramos llegar hasta este punto.  

Total, agradecimiento a nuestro director de trabajo de grado, Adrián Camilo González 

López, por estar siempre en el proceso de investigación, resolución y redacción del proyecto y 

por su apoyo constante en cualquier situación.  

De igual manera, agradecemos a la empresa J.O Constructora y Comercializadora S.A.S, 

por permitirnos entrar a sus instalaciones, brindarnos el apoyo y seguimiento en todo el proceso 

de investigación.  

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 



   

 

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TABLA DE CONTENIDO 

Presentación ................................................................................................................... 6 

De la Organización......................................................................................................... 8 

1.1. Historia de la organización .................................................................................... 8 

El Core Business y la estructura de negocio ................................................................. 10 

1.2. Planeación estratégica ......................................................................................... 12 

1.3. Estructura organizacional .................................................................................... 14 

1.4. Metodología de diagnóstico ................................................................................ 31 

1.4.1. Descripción metodológica del proceso de recolección de información de 

fuentes primarias ................................................................................................................. 35 

1.4.2. Herramienta de apoyo de recolección de información ............................ 37 

1.5. Organización de la información .......................................................................... 37 

1.6. Análisis e interpretación de la información......................................................... 37 

Diseño de La Propuesta................................................................................................ 49 

1.7. Objetivo de la propuesta ...................................................................................... 51 

1.8. Planificación de acciones de mejora ................................................................... 51 

1.9. Impacto esperado de las acciones de mejora ....................................................... 58 

2. Conclusiones y Recomendaciones ..................................................................... 61 

Anexos.......................................................................................................................... 65 

Referencias ................................................................................................................... 84 



   

 

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TABLA DE ANEXOS 

 

Anexo 1. Herramienta de apoyo perfil de capacidad interna (PCI)     ¡Error! Marcador 

no definido.5 

Anexo 2 Herramienta de apoyo perfil Oportunidades y Amenazas del Medio (POAM) 

 ...................................................................................................................................... 69 

Anexo 3. Herramienta de apoyo Matriz del Perfil Competitivo (MPC)      ................. 71 

Anexo 4. herramienta de apoyo Matriz DOFA      ....................................................... 73 

Anexo 5. Diagnóstico estratégico - Análisis interno: Auditoría organizacional PCI Perfil 

de capacidad interna      ................................................................................................ 75 

Anexo 6. Diagnóstico estratégico - Análisis externo Herramienta: POAM Perfil de 

oportunidades y amenazas del medio 

 .................................................................................... 7¡Error! Marcador no definido. 

Anexo 7. Diagnóstico estratégico - Análisis externo Herramienta: MPC Matriz de perfil 

competitivo…………………………………………………………………………78 

Anexo 8. Diseño estrategico Matriz DOFA      ............................................................ 79 

Anexo 9. Diagrama de Gantt de Cronograma de actividades      ................................. 81 

Anexo 10. Presupuesto General del plan de mejoramiento      .................................... 84 

 

 

 
 



   

 

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Presentación 

En el entorno actual, las empresas de construcción enfrentan desafíos cada vez más 

complejos y competitivos tanto a nivel internacional como nacional. La globalización ha 

intensificado la competencia en el sector, obligando a las empresas a diferenciarse a través de la 

innovación, la sostenibilidad y la calidad de sus proyectos (Gann & Salter, 2000). En este 

contexto, el desarrollo de un modelo de gestión organizacional efectivo es crucial para garantizar 

la competitividad y el crecimiento sostenible de las empresas constructoras (Turner & Müller, 

2004). 

J.O. Constructora y Comercializadora S.A.S., con una amplia trayectoria en diversas 

áreas de la ingeniería, se encuentra en una posición clave para aprovechar las oportunidades que 

ofrece el sector de la infraestructura, tanto en Colombia como en el departamento de Tolima. Sin 

embargo, para capitalizar estas oportunidades y enfrentar los desafíos inherentes al sector, la 

empresa necesita un modelo de gestión organizacional que no solo le permita mejorar la 

eficiencia operativa, sino también integrar la sostenibilidad y la innovación como ejes 

estratégicos de su operación (Du Plessis, 2007; Blayse & Manley, 2004). Esta investigación tiene 

como objetivo desarrollar un modelo de gestión organizacional que permita a J.O. Constructora y 

Comercializadora S.A.S. optimizar sus procesos, mejorar su competitividad y asegurar su 

sostenibilidad a largo plazo (Smith, Merna, & Jobling, 2006). 

Para lograrlo, se realizará un análisis exhaustivo de las mejores prácticas en gestión 

organizacional en la construcción y un diagnóstico de la situación actual de la empresa (Dainty, 

Cheng, & Moore, 2003). A partir de este análisis, se propondrá un modelo de gestión adaptado a 

las necesidades específicas de la empresa y alineado con las tendencias actuales del sector 



   

 

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(Creswell & Poth, 2018). El estudio se estructura en varias fases, comenzando con una revisión 

del marco teórico que sustenta los modelos de gestión organizacional, seguida de un análisis del 

estado del arte en la implementación de estos modelos en el sector de la construcción (Walker, 

2015). Después, se hará un diagnóstico de la situación actual de J.O. Constructora y 

Comercializadora, identificando las fortalezas, debilidades, oportunidades y amenazas de la 

empresa (Leedy & Ormrod, 2019).  

Finalmente, se diseñará y propondrá un modelo de gestión organizacional específico para 

la empresa, que le permita mejorar su desempeño y garantizar su crecimiento sostenible en el 

mediano y largo plazo (Sekaran & Bougie, 2016). A través de este enfoque, la investigación 

busca no solo contribuir al desarrollo organizacional de J.O. Constructora y Comercializadora, 

sino también ofrecer un modelo replicable que pueda ser aplicado por otras empresas del sector, 

especialmente aquellas que operan en contextos similares al del Tolima y Colombia (Neuman, 

2014). 

 

 

 

 



   

 

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De la Organización 

1.1. Historia de la organización 

J.O. Constructora y Comercializadora S.A.S. fue fundada el 20 de agosto 2013, con el 

objetivo de convertirse en un actor clave en el sector de la construcción en el departamento del 

Tolima [8], Colombia. Desde su inicio, la empresa ha centrado sus esfuerzos en desarrollar 

proyectos de infraestructura que no solo cumplan con altos estándares de calidad, sino que 

también respondan a las necesidades específicas de la región. A lo largo de los años, J.O. 

Constructora ha logrado consolidarse en el mercado local, ganándose la confianza de clientes y 

comunidades por su enfoque en la excelencia operativa y el compromiso con el desarrollo 

regional. 

Proyectos ejecutados 

 Estudios, diseños y obras de construcción del proyecto sacúdete al parque tipo 1 en el 

municipio de El Espinal Tolima – año 2023  

 Construcción en pavimento rígido, circuitos viales en el casco urbano del municipio de 

chaparral Tolima – año 2023 

 Construcción de unidades sanitarias en la zona urbana y rural del municipio de Chaparral 

del departamento del Tolima. – año 2023 

 Construcción de unidades sanitarias en la zona urbana y rural del municipio de Chaparral 

del departamento del Tolima – año 2022 

 Construcción de pavimento rígido en el centro poblado de la vereda Risalda del 

corregimiento de Calarma en el municipio de Chaparral Tolima,” – año 2022 



   

 

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 Remodelación, mantenimiento de las instalaciones de la fiscalía general de la nación sede 

Chaparral Tolima para afrontar las necesidades especiales y funcionales que le permitan 

desarrollar la misión institucional – año 2022 

 Dotación de equipos médicos-hospital San Juan Bautista de Chaparral 

 Interventoría técnica, administrativa y financiera de las obras civiles para la construcción 

de gaviones, mampostería y cerramientos en las instalaciones de las militares necesarias 

para la seguridad de la central hidroeléctrica Cucuana en el municipio de Roncesvalles-

Tolima 2016 

Tabla 1INFORMACIÓN BÁSICA DE LA EMPRESA 

INFORMACIÓN BÁSICA DE LA EMPRESA 

NOMBRE CONTRATISTA: 
J.O CONSTRUCTORA & COMERCIALIZADORA 

S.A.S 

IDENTIFICACION (CC./NIT) 900.650.904 – 6 

REP. LEGAL FABIAN ANDRES JAIMES OTALORA  

IDENTIFICACION (CC./NIT) 5.825.181 Ibagué, Tolima. 

DIRECCION Av. Guadua CR 4 a No 32ª-05 Barrio la Francia 

MUNICIPIO Ibagué – Tolima 

TELÉFONO    3184034769  

SECTOR ECONOMICO  CONSTRUCCIÓN 

CLASE DE RIESGO 

ASIGNADO POR LA ARL 
CINCO (5) 

ARL AFILIADA POSITIVA 

ACTIVIDAD PRINCIPAL  

CODIGO ACTIVIDAD COMERCIAL 4290 

DESCRIPCION DE ACTIVIDAD Construcción de obras de ingeniería civil. 

ACTIVIDAD SECUNDARIA 

CODIGO ACTIVIDAD COMERCIAL 4220 

DESCRIPCION DE ACTIVIDAD Construcción de proyectos de servicio público 

ACTIVIDAD COMPLEMENTARIA 1 

CODIGO ACTIVIDAD COMERCIAL 7110 



   

 

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tabla 1. Información básica de la empresa J.O Constructora y Comercializadora S.A.S 

 

El Core Business y la estructura de negocio 

El Core Business de J.O. Constructora y Comercializadora S.A.S. se concentra en la 

construcción de infraestructura dentro del departamento del Tolima. La empresa ofrece servicios 

como construcción de edificaciones residenciales y comerciales, obras civiles y proyectos de 

infraestructura vial. Especializada en la gestión integral de proyectos, J.O. Constructora se 

encarga de todas las fases del proceso constructivo, desde la planificación y diseño hasta la 

ejecución y entrega final. 

J.O CONSTRUCTORA & COMERCIALIZADORA S.A.S. ofrece cuatro líneas 

completas en el área de Ingeniería e infraestructura. 

 Línea de Consultoría 

Involucra todas las actividades relacionadas con interventoría técnica en la supervisión, 

seguimiento e interventoría de obras, estudios, proyectos arquitectónicos y diseños de Ingeniería; 

interventoría administrativa y financiera, evaluando la estructura de costo de capital, elaboración 

y evaluación de proyectos y análisis financiero-referentes a la arquitectura e ingeniería civil. 

 

 

 

DESCRIPCION DE ACTIVIDAD 

Actividades de arquitectura e ingeniería y 

otras actividades conexas de consultoría 
técnica. 

ACTIVIDAD COMPLEMENTARIA 2 

CODIGO ACTIVIDAD COMERCIAL 4663 

DESCRIPCION DE ACTIVIDAD 

Comercio al por mayor de materiales de 

construcción, artículos de ferretería, pinturas, 
productos de vidrio, equipo y materiales de 

fontanería y calefacción. 



   

 

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 Línea de gerencia de proyectos 

Implica todas las actividades afines con la definición del perfil del proyecto, es decir, su 

preparación y evaluación completa de las soluciones de las necesidades para su optima 

planificación y ejecución. 

Estipulando claramente los pasos a seguir, definiendo la calendarización, el costo 

especifico y su modo de cobro, optimización económica, validación e inspección para las áreas 

de trabajo en especifica en la demanda de necesidad, que conlleve a la manera óptima a la 

ejecución e inicio de operaciones. 

 Línea de Ingeniería aplicada - construcción 

Actividades relacionadas con el diseño urbano, residencial y comercial, la 

correspondiente al direccionamiento y plan de trabajo en todos los objetos de ingresos de la 

empresa en el ámbito de la construcción tales como: 

Vías: equipos de trabajo para la ejecución de todo tipo de vías como en pavimento, 

concreto, placa huellas y entre otras.  

Geotecnia: abarca ensayos de suelos y cualquier valoración y estudio de las capas de 

cimentación o suelos del terreno para futuras obras   

Ingeniería Civil / Estructural: Servicios de coordinación, planificación, calculo y 

manejo de personal para área de construcción ya que comprende la lectura de planos, calculo de 

materiales y especificaciones técnicas, como supervisión de lo ejecutado. 

Consultoría/Interventorías: Supervisión técnica avalada para certificar y garantizar la 

calidad y la durabilidad de un proyecto. 

 

  



   

 

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 Mantenimiento, post-servicio y suministro 

Relaciona programas de mantenimiento, adecuación y remodelación de vías, reparación 

de talleres, oficinas e instituciones públicas-privadas y suministros. 

1.2. Planeación estratégica 

1.2.1. MISIÓN 

Brindar a nuestros clientes del ámbito público y privado, productos y servicios integrales 

relacionados con la arquitectura y la ingeniería civil, empleando conocimientos urbanísticos en 

consultoría, diseño de proyectos de infraestructura, gestionando un portafolio de inversiones 

rentables asegurando solidez, aplicando conceptos novedosos que cumplan con las expectativas 

de nuestros clientes, siguiendo con los estándares más altos de calidad en el tiempo establecido, 

retribuyéndoles la inversión de manera eficiente y eficaz bajo los principios de responsabilidad y 

profesionalismo, aplicando la arquitectura sostenible y así lograr una armonía entre el territorio, 

grupo humano y la comunidad, afianzando lazos comerciales en el largo plazo. 

 

1.2.2. VISIÓN 

JO CONSTRUCTORES S.A.S en el 2020 será reconocida como una de las mejores 

empresas de diseño y construcción en el sector público y privado que contribuye al desarrollo del 

país gracias a la honestidad, la calidad,  la organización, la capacidad innovadora, la eficiencia y 

el profesionalismo con el que se realizan los proyectos propuestos, aportando al medio ambiente 

y así cumplir de manera plena con las expectativas de nuestros clientes internos y externos para 

que se sientan orgullosos y motivados de pertenecer a nuestra organización. 

 



   

 

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Objetivo General de la Constructora 

Brindar productos y servicios integrales de arquitectura e ingeniería civil, enfocados en la 

consultoría, diseño y ejecución de proyectos de infraestructura para clientes del ámbito público y 

privado, asegurando calidad, eficiencia y sostenibilidad, y cumpliendo con los estándares más 

altos para satisfacer las expectativas de nuestros clientes. 

Objetivos Específicos de la Constructora 

 Asegurar que todos los proyectos cumplan con los estándares más altos de calidad y se 

entreguen dentro del tiempo establecido. 

 Implementar conceptos novedosos y sostenibles en los proyectos para lograr una armonía 

entre el territorio, el grupo humano y la comunidad. 

 Gestionar cada proyecto con los principios de responsabilidad y profesionalismo, 

asegurando una retribución eficiente y eficaz de la inversión de nuestros clientes  

 Posicionar a JO Constructores S.A.S como una de las mejores empresas de diseño y 

construcción en el sector público y privado, reconocida por su honestidad, calidad y 

profesionalismo en la ejecución de proyectos.  

 

 

 

 

 

 

 



   

 

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1.3. Estructura organizacional 

Figura  11.1. Organigrama empresarial J.O Constructora y Comercializadora 

Fuente propia  

El organigrama de J.O. Constructores muestra la estructura jerárquica y la distribución de 

responsabilidades dentro de la empresa. A continuación, se explica el funcionamiento de cada 

área y los enlaces entre ellas: 

Nivel Superior 

 Gerente General: Es el máximo responsable de la empresa y supervisa todas las áreas, 

encargado de tomar decisiones estratégicas y asegurar el cumplimiento de los objetivos 

de la empresa, supervisa directamente el área de Construcción y Administración 



   

 

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Área de Construcción 

 SG-SST (Sistema de Gestión de Seguridad y Salud en el Trabajo): Encargado de 

asegurar que todas las operaciones de construcción cumplan con las normativas de 

seguridad y salud, reporta directamente al Gerente General. 

 Director de Obra: Responsable de la planificación, ejecución y supervisión de los 

proyectos de construcción, gestiona al Residente de Obra y asegura que las obras se 

realicen conforme a los planes y cronogramas establecidos.  

 Residente de Obra: Supervisa las actividades diarias en el sitio de construcción, asegura 

la correcta implementación de los planes de trabajo, coordina con los Contratistas y el 

Auxiliar de Residente de Obra. 

 Contratistas: Ejecutan las tareas específicas de construcción según las indicaciones del 

Residente de Obra. 

 Auxiliar de Residente de Obra: Asiste al Residente de Obra en la supervisión y 

coordinación de las actividades de construcción. 

 

Área de Administración: 

 Contratación y Licitaciones: Maneja los procesos de contratación de servicios y 

suministros, participa en licitaciones y asegura el cumplimiento de los requisitos legales y 

técnicos. 

 Facturación: Encargada de la gestión y procesamiento de facturas, asegura el correcto 

registro de los ingresos y gastos de la empresa 



   

 

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 Compras y Suministros: Gestiona la adquisición de materiales y equipos necesarios para 

las operaciones de construcción y administración, asegura la disponibilidad oportuna de 

suministros para evitar retrasos en los proyectos 

 

Área de Contabilidad: 

 Contabilidad: Encargada de la gestión financiera de la empresa, asegura el cumplimiento 

de las obligaciones fiscales y la correcta contabilidad de todas las operaciones 

financieras, reporta directamente al Gerente General 

Funcionamiento General: 

 El Gerente General supervisa y coordina las dos áreas principales: Construcción y 

Administración. 

 SG-SST juega un papel crucial en la supervisión de la seguridad y salud en el área de 

construcción, reportando directamente al Gerente General. 

 Cada área tiene funciones claramente definidas y una cadena de mando específica, 

garantizando una estructura organizada y eficiente. 

 La colaboración entre las áreas de Construcción y Administración es esencial para el 

éxito de los proyectos, asegurando que todos los aspectos técnicos, financieros y 

logísticos se gestionen de manera integrada.  

 

 Diagnóstico de la Situación Problema 

La empresa J.O. Constructora y Comercializadora S.A.S, con una amplia experiencia en 

diversas áreas de ingeniería, enfrenta varios desafíos y oportunidades en su entorno actual. Este 

planteamiento del problema desglosa la situación a nivel internacional, nacional y local (Tolima), 



   

 

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proporcionando una base para desarrollar estrategias efectivas para abordar estos desafíos y 

aprovechar las oportunidades. 

En el ámbito internacional, el sector de la infraestructura enfrenta varios desafíos clave. 

La globalización ha intensificado la competencia en el sector de la construcción y la 

infraestructura, donde empresas de diversas partes del mundo compiten por los mismos 

proyectos, lo que aumenta la presión sobre los márgenes de beneficio y la necesidad de 

diferenciarse a través de la innovación y la calidad (Smith, 2018). Además, la economía global 

está sujeta a fluctuaciones significativas que afectan la inversión en proyectos de infraestructura. 

La inestabilidad financiera y las fluctuaciones en las tasas de interés pueden reducir la 

disponibilidad de capital y aumentar los costos de financiamiento (Brown & Green, 2020). Por 

otro lado, las regulaciones ambientales internacionales están volviéndose más estrictas, lo que 

impone mayores requisitos de sostenibilidad y cumplimiento normativo a las empresas de 

construcción (Jones, 2019). Adaptarse a estas regulaciones requiere inversiones en tecnologías 

verdes y prácticas sostenibles. 

En Colombia, el sector de la infraestructura presenta oportunidades y desafíos 

específicos. El país está experimentando un crecimiento significativo en el sector de 

infraestructura, impulsado por proyectos de desarrollo urbano, transporte y energía (Ministerio 

de Transporte, 2021). Este crecimiento representa una oportunidad para las empresas que pueden 

ofrecer soluciones innovadoras y de alta calidad. Además, los avances tecnológicos en 

construcción e ingeniería están transformando el sector en Colombia. Las empresas que adopten 

nuevas tecnologías, como la construcción modular y las soluciones de energía sostenible, pueden 

obtener una ventaja competitiva (Gómez, 2022). Sin embargo, es crucial mencionar que el sector 

de la construcción en Colombia está atravesando una crisis significativa, con 366 constructoras 



   

 

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en proceso de reestructuración y 147 en proceso de liquidación, lo que suma un total de 513 

compañías bajo la ley de quiebras (Superintendencia de Sociedades, 2023). Esta crisis ha sido 

exacerbada por cambios improvisados en el programa "Mi Casa Ya", altas tasas de interés 

bancario, disminución en el número de subsidios, la paralización temporal de sectores 

productivos debido a la emergencia sanitaria, y la crisis económica tras la caída significativa del 

precio del petróleo (Rodríguez & Torres, 2023). Las pequeñas y medianas empresas 

constructoras han sido las más afectadas, sobreviviendo solo aquellas con altos niveles de 

liquidez y músculo financiero (López, 2022). 

En el departamento de Tolima, la empresa J.O. enfrenta desafíos y oportunidades 

específicas. Por ejemplo, el aumento en los proyectos de infraestructura, especialmente en áreas 

urbanas y rurales, ofrece oportunidades significativas para la empresa J.O. para expandir su 

presencia y capturar nuevos contratos (Gobernación del Tolima, 2023). No obstante, las 

fluctuaciones económicas locales y la disponibilidad de financiamiento son desafíos que afectan 

la capacidad de la empresa para llevar a cabo proyectos grandes y complejos. La gestión efectiva 

de los costos y la obtención de financiamiento favorable son cruciales. Además, cumplir con las 

regulaciones ambientales y normativas locales es esencial para evitar sanciones y retrasos en los 

proyectos. 

 La empresa debe estar bien informada y adaptarse rápidamente a cualquier cambio en las 

políticas locales. La competencia con otras empresas de construcción en Tolima es fuerte. La 

empresa J.O. necesita diferenciarse a través de la calidad de sus proyectos, su experiencia y su 

capacidad para cumplir con las expectativas de los clientes locales (Pérez & Fernández, 2021). 

 



   

 

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En resumen, la empresa J.O. se encuentra en un entorno complejo y competitivo tanto a 

nivel internacional, nacional como local. Si bien enfrenta desafíos significativos, también tiene la 

oportunidad de aprovechar su experiencia en diversas áreas de ingeniería y capitalizar el 

crecimiento del sector de infraestructura sostenible. Al desarrollar estrategias efectivas para 

abordar estos desafíos y aprovechar las oportunidades, la empresa puede mejorar su posición 

competitiva y asegurar su crecimiento sostenible a largo plazo. 

 

Pregunta Problema  

¿Cómo se pueden optimizar los procesos internos, garantizando el cumplimiento 

normativo y capacidad para competir y crecer en el sector de la construcción en el Tolima de la 

empresa J.O. Constructora y Comercializadora S.A.S.? 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 



   

 

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Objetivo General 

Desarrollar iniciativas que mejoren los procesos administrativos de la empresa J.O. 

Constructora y Comercializadora S.A.S. mediante un análisis interno y externo que garantice el 

cumplimiento normativo y fortalezca su capacidad para competir y crecer en el sector de la 

construcción en el Tolima. 

 

Objetivos Específicos 

1. Realizar un análisis interno de los procesos actuales de la empresa, identificando 

fortalezas y áreas de oportunidad en términos de eficiencia operativa y cumplimiento normativo.  

2. Implementar un análisis externo del entorno competitivo y normativo del sector de la 

construcción en el Tolima, para identificar amenazas y oportunidades que puedan impactar en el 

desempeño de la empresa. 

3. Diseñar una propuesta de mejora basada en los análisis realizados, enfocada en 

optimizar los procesos internos, asegurar el cumplimiento normativo y fortalecer la 

competitividad y crecimiento de la empresa en el mercado. 

 

 

 

 

 

 

 

 



   

 

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Marco Conceptual 

El desarrollo de un modelo de gestión organizacional es crucial para la competitividad y 

sostenibilidad de las empresas constructoras en el contexto actual, donde las exigencias del 

mercado y las regulaciones son cada vez más estrictas. Este marco conceptual explora los 

principios clave que deben considerarse al formular un modelo de gestión organizacional para 

J.O. Constructora y Comercializadora S.A.S., con un enfoque particular en la sostenibilidad, la 

innovación, la competitividad y el cumplimiento normativo. 

Modelo de Gestión Organizacional El modelo de gestión organizacional se define como 

el conjunto de procesos, estructuras y prácticas que guían las actividades de una organización 

hacia el cumplimiento de sus objetivos estratégicos (Mintzberg, 1983). En la industria de la 

construcción, este modelo es esencial para coordinar los diversos aspectos de los proyectos, 

desde la planificación hasta la ejecución y el cierre (Project Management Institute [PMI], 2021). 

Los modelos de gestión en la construcción suelen estar diseñados para manejar la complejidad y 

la incertidumbre inherentes a los proyectos, que pueden variar significativamente en alcance, 

tamaño y duración. 

En un entorno altamente competitivo, como el sector de la construcción, un modelo de 

gestión organizacional debe ser flexible y adaptativo. Las empresas deben poder responder 

rápidamente a los cambios en el entorno del proyecto, gestionar eficientemente los recursos y 

garantizar la calidad del producto final (Kerzner, 2017). Además, es fundamental que el modelo 

de gestión organizacional esté alineado con la estrategia general de la empresa, asegurando que 

todos los esfuerzos contribuyan al logro de los objetivos a largo plazo (Porter, 1985). 

 



   

 

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Sostenibilidad en la Gestión Organizacional La sostenibilidad es un componente cada vez 

más importante en la gestión organizacional, especialmente en la industria de la construcción, 

donde el impacto ambiental de los proyectos puede ser significativo (United Nations 

Environment Programme [UNEP], 2022). Un modelo de gestión organizacional sostenible no 

solo busca minimizar el impacto ambiental, sino también asegurar la viabilidad económica y 

social de los proyectos a largo plazo (Gibson & O'Connor, 2020). 

La sostenibilidad en la construcción implica la adopción de prácticas que reduzcan el 

consumo de recursos, como la energía y el agua, y que minimicen la generación de residuos y las 

emisiones de gases de efecto invernadero (World Green Building Council, 2021). Esto se puede 

lograr mediante la incorporación de tecnologías verdes, la reutilización de materiales y la 

implementación de diseños energéticamente eficientes (Yudelson, 2016). 

Además, la sostenibilidad también abarca aspectos económicos y sociales. Un modelo de 

gestión organizacional sostenible debe considerar el bienestar de los trabajadores y las 

comunidades locales, promoviendo prácticas laborales justas y contribuyendo al desarrollo 

económico local (Elkington, 1997). Para J.O. Constructora y Comercializadora, integrar la 

sostenibilidad en su modelo de gestión organizacional no solo es una respuesta a las crecientes 

demandas regulatorias y de mercado, sino también una estrategia para diferenciarse de la 

competencia y asegurar su viabilidad a largo plazo. 

Innovación en el Modelo de Gestión La innovación es un motor clave de la 

competitividad en la industria de la construcción. En un sector donde los márgenes de ganancia 

son estrechos y la competencia es intensa, la capacidad de una empresa para adoptar nuevas 

tecnologías y mejorar sus procesos puede ser determinante para su éxito (Rothwell, 1992). La 



   

 

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innovación en la construcción abarca desde la implementación de nuevas técnicas constructivas 

hasta la adopción de tecnologías avanzadas de gestión de proyectos (PMI, 2021). 

En un modelo de gestión organizacional, la innovación no debe limitarse a los aspectos 

técnicos. También debe incluir la innovación en los procesos de gestión y en la toma de 

decisiones estratégicas (Teece, 2010). Esto puede implicar la adopción de metodologías ágiles, 

que permiten una mayor flexibilidad y capacidad de respuesta en la gestión de proyectos, o la 

implementación de sistemas de información avanzados que faciliten la coordinación y el 

monitoreo de las actividades del proyecto (Koskela & Howell, 2002). 

Un ejemplo de innovación en la construcción es la construcción modular, una técnica que 

permite ensamblar edificios a partir de módulos prefabricados (Smith, 2010). Esta técnica no 

solo reduce los tiempos de construcción, sino que también disminuye los costos y el impacto 

ambiental (Lawson, Ogden, & Goodier, 2014). La adopción de la construcción modular y otras 

tecnologías innovadoras puede ofrecer a J.O. Constructora y Comercializadora una ventaja 

competitiva, permitiéndole entregar proyectos de alta calidad en plazos más cortos y con mayor 

eficiencia. 

Competitividad en el Contexto Local e Internacional La competitividad en el sector de la 

construcción depende de la capacidad de una empresa para ofrecer soluciones que se diferencien 

de las de sus competidores. Esto puede lograrse mediante la mejora continua de la calidad, la 

reducción de costos, y la innovación en productos y servicios (Porter, 1990). Un modelo de 

gestión organizacional orientado a la competitividad debe enfocarse en maximizar la eficiencia 

operativa, garantizar la satisfacción del cliente, y posicionar a la empresa como un líder en su 

mercado (Barney, 1991). 

 



   

 

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En el contexto internacional, la globalización ha intensificado la competencia en la 

construcción, ya que las empresas de todo el mundo ahora compiten por los mismos proyectos 

(Friedman, 2005). Esto ha aumentado la presión sobre las empresas para innovar y mejorar 

continuamente sus procesos (Levitt, 1983). Un modelo de gestión organizacional que fomente la 

competitividad debe ser capaz de identificar y capitalizar oportunidades de mercado, gestionar 

eficientemente los recursos y mantener altos estándares de calidad y seguridad (PMI, 2021).  

Cumplimiento Normativo El cumplimiento normativo es una parte integral de la gestión 

organizacional en la construcción, donde las empresas deben adherirse a un conjunto complejo 

de leyes y regulaciones que varían según la ubicación y el tipo de proyecto (Hopkin, 2018). Estas 

normativas incluyen desde los códigos de construcción y los estándares de seguridad hasta las 

regulaciones ambientales y laborales (Porter & Kramer, 2006). 

Un modelo de gestión organizacional efectivo debe incluir mecanismos para garantizar el 

cumplimiento de todas las normativas aplicables. Esto implica la implementación de sistemas de 

control interno, auditorías regulares y la formación continua del personal en materia de 

cumplimiento normativo (Gunningham & Kagan, 2005). Además, el modelo debe ser lo 

suficientemente flexible para adaptarse rápidamente a los cambios en las regulaciones, que 

pueden surgir en respuesta a nuevas políticas gubernamentales o tendencias del mercado 

(O'Neill, 2004). 

 

 

 

 

 



   

 

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Marco Teórico 

El marco teórico de esta investigación se centra en la exploración de las teorías y modelos 

que sustentan el desarrollo de un modelo de gestión organizacional para J.O. Constructora & 

Comercializadora S.A.S. en el competitivo sector de la construcción. La combinación de estas 

teorías permitirá entender cómo una empresa puede gestionar eficazmente sus proyectos, obtener 

una ventaja competitiva, adaptarse a las contingencias del entorno, integrar prácticas sostenibles, 

e innovar en un entorno dinámico. 

1. Teoría de la Gestión por Proyectos 

Es esencial para una empresa constructora, ya que este sector opera principalmente a 

través de proyectos. La gestión efectiva de cada fase de un proyecto—desde la planificación 

hasta su finalización—es clave para asegurar el éxito. Los desafíos en este proceso, como la 

rotación de personal y la subjetividad en la aplicación de criterios, pueden afectar negativamente 

la aprobación y ejecución de proyectos, tal como lo señalan Los O.C.A.D y de tecnología. La 

importancia de las mesas técnicas en la discusión de proyectos y la valoración positiva de estos 

ejercicios, a pesar de las discrepancias, subraya la necesidad de una gestión rigurosa para 

minimizar retrasos y mejorar los procesos. 

Además, la capacidad de una organización para gestionar sus proyectos también se refleja 

en su habilidad para superar barreras burocráticas y aprovechar las oportunidades de 

financiamiento, aspectos destacados en las reflexiones de González Molano y Martínez Campo 

[30] sobre la gerencia estratégica e innovación empresarial. Esta perspectiva enfatiza que la 

gestión de proyectos no solo es una cuestión operativa, sino también estratégica, integrando la 

innovación como una herramienta clave para la competitividad. 

 



   

 

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2. Teoría de la Ventaja Competitiva 

Michael Porter es fundamental para entender cómo una empresa puede sobresalir en un 

mercado tan competitivo como el de la construcción. Según Porter, las empresas pueden lograr 

una ventaja competitiva a través de tres estrategias principales: liderazgo en costos, 

diferenciación y enfoque en un nicho de mercado específico. Para J.O, la adopción de 

tecnologías verdes y la oferta de soluciones innovadoras son estrategias clave para diferenciarse 

de sus competidores y capturar un mercado en expansión que valora la sostenibilidad 

Esta teoría se complementa con las ideas de López Isaza sobre la capacidad de innovar, 

que es esencial para mantener y fortalecer la ventaja competitiva. La innovación no solo implica 

la creación de nuevos productos o servicios, sino también la mejora continua de los procesos 

internos, lo que permite a la empresa adaptarse rápidamente a los cambios del entorno y 

mantenerse a la vanguardia. 

3. Teoría de la Contingencia 

Sugiere que no existe una única manera de organizar una empresa de forma efectiva. En 

lugar de eso, la estructura organizacional debe adaptarse a las condiciones específicas en las que 

opera la empresa. Para J.O., esto implica que su modelo de gestión debe ser flexible y capaz de 

responder a las fluctuaciones económicas, las regulaciones cambiantes y las demandas del 

mercado 

Según González Molano y Martínez Campo, una de las claves para la adaptabilidad es la 

integración de la innovación dentro de la estrategia organizacional. Las empresas que desarrollan 

capacidades dinámicas y distintivas pueden adaptarse mejor a los cambios del entorno, lo que es 

esencial en un sector tan fluctuante como el de la construcción. 

 



   

 

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4. Modelos de Sostenibilidad Corporativa 

La adopción de Modelos de Sostenibilidad Corporativa es crucial en un contexto donde 

las regulaciones ambientales son cada vez más estrictas. Estos modelos permiten a las empresas 

integrar prácticas sostenibles sin comprometer su rentabilidad. En el sector de la construcción, 

esto puede incluir la adopción de tecnologías verdes, la eficiencia energética y la minimización 

del impacto ambiental. 

López Isaza argumenta que la inversión en Actividades de Ciencia, Tecnología e 

Innovación (ACTI) es fundamental para aumentar la capacidad innovadora de las empresas, lo 

que a su vez fortalece su sostenibilidad a largo plazo. Esto no solo ayuda a cumplir con las 

normativas ambientales, sino que también permite a las empresas ofrecer proyectos más 

sostenibles y competitivos. 

Además, según los autores, Pérez, R., Amado, M., & Ferreira, V., la sostenibilidad se ha 

convertido en un componente esencial de la estrategia corporativa en la construcción. Integrar 

prácticas sostenibles no solo mejora la reputación de la empresa, sino que también aumenta su 

capacidad para atraer nuevos proyectos y clientes que valoran la responsabilidad social y 

ambiental. 

5. Teoría de la Innovación 

Es central para cualquier empresa que busque mantener su relevancia y competitividad en 

el tiempo. La innovación implica no solo la creación de nuevos productos, sino también la 

mejora continua de procesos, lo que permite a las empresas adaptarse rápidamente a los cambios 

del entorno. 

González Molano y Martínez Campo enfatizan que la innovación debe ser parte integral 

de la gerencia estratégica, ya que es una herramienta clave para la competitividad. Las 



   

 

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organizaciones que desarrollan capacidades de innovación y las integran en su estrategia 

corporativa pueden generar ventajas sostenibles que les permitan sobresalir en su sector. 

Finalmente, Pérez, R., Amado, M., & Ferreira, V. destacan la importancia de la 

innovación en la gestión organizacional, señalando que las empresas que innovan son aquellas 

que pueden responder más eficazmente a las demandas cambiantes del mercado y asegurar su 

sostenibilidad a largo plazo. 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 



   

 

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Estado del Arte  

El desarrollo de un modelo de gestión organizacional en el sector de la construcción es 

esencial para abordar los desafíos contemporáneos, como la sostenibilidad, la innovación, y la 

eficiencia operativa. A continuación, se revisan las tendencias más recientes en la 

implementación de estos modelos, basados en estudios y enfoques que han demostrado ser 

efectivos en contextos similares. 

1. Gestión por Proyectos en la Construcción 

El enfoque de gestión por proyectos sigue siendo una piedra angular en el sector de la 

construcción. Turner y Müller destacan la importancia de adaptar los enfoques de gestión de 

proyectos a las características específicas de cada proyecto, reconociendo la naturaleza única y 

temporal de los proyectos de construcción Según Walker, la adopción de prácticas de gestión de 

proyectos, como la gestión del ciclo de vida del proyecto y la integración de metodologías ágiles, 

ha demostrado mejorar significativamente la capacidad de las empresas para cumplir con los 

plazos y presupuestos establecidos. 

2. Sostenibilidad en la Construcción 

El concepto de sostenibilidad en la construcción ha evolucionado desde un enfoque 

centrado exclusivamente en la eficiencia energética hacia un marco más holístico que incluye la 

responsabilidad social y el impacto ambiental. Según Du Plessis, la sostenibilidad debe 

integrarse en todas las etapas del ciclo de vida del proyecto, desde la planificación inicial hasta la 

fase de operación y mantenimiento. La investigación de Darko et al, sugiere que el uso de 

materiales sostenibles y la adopción de prácticas de construcción verde no solo reducen el 

impacto ambiental, sino que también mejoran la viabilidad económica a largo plazo de los 

proyectos. 



   

 

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3. Innovación y Competitividad en la Gestión Organizacional 

La innovación es un factor clave para destacar en la competitividad en el sector de la 

construcción. Según Gann y Salter, la innovación en la construcción se manifiesta no solo en el 

desarrollo de nuevos materiales y tecnologías, sino también en la reingeniería de procesos y la 

implementación de modelos de gestión más flexibles [38]. Blayse y Manley argumentan que la 

innovación en la construcción está impulsada por la necesidad de mejorar la productividad y la 

eficiencia, lo que a su vez exige una adaptación constante de los modelos de gestión 

organizacional. 

4. Cumplimiento Normativo y Gestión de Riesgos 

La gestión de riesgos y el cumplimiento normativo son elementos esenciales en la gestión 

de proyectos de construcción. Smith, Merna, y Jobling subrayan que una gestión efectiva de los 

riesgos puede ser la diferencia entre el éxito y el fracaso de un proyecto. La gestión de riesgos no 

solo abarca la seguridad y la salud en el trabajo, sino también aspectos financieros y legales que 

podrían afectar el desarrollo del proyecto. En él se establece un rango de factibilidad y 

problemáticas en su gestión de personal, que se deducen altos niveles de accidentalidad y 

mortalidad, inestabilidad laboral o rotación de personal, baja productividad en la obra, poca 

planeación, aspectos negativos en cuanto a motivación y falta de presupuesto para el área de 

gestión de personal. 

5. Evolución de los Modelos de Gestión Organizacional 

En la construcción ha llevado a la adopción de enfoques más integrados que buscan 

alinear los objetivos operativos con los principios de sostenibilidad y responsabilidad social. 

Según Dainty, Cheng, y Moore, los modelos de gestión que integran estas dimensiones permiten 

a las empresas de construcción adaptarse mejor a las exigencias de un entorno competitivo y en 



   

 

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constante cambio. Rojas Serrano, D. S. & Cáceres Ortiz, R. A., exponen mediante su 

investigación el análisis del sistema de gestión de control. Donde evidencian cómo la magnitud 

de la habilidad estratégica del mundo empresarial en la construcción, El análisis organizacional 

revela que los sistemas de creencias, el direccionamiento estratégico, el estilo de liderazgo y las 

políticas de las empresas están alineados en su mayoría con las misiones, visiones, políticas y 

objetivos establecidos por las compañías. Aunque las empresas parecen estar conscientes de la 

dirección estratégica a seguir, persisten áreas de mejora. Entre las principales debilidades 

destacan la comunicación interna insuficiente en torno a la planificación estratégica y la falta de 

incentivos para mantener a los equipos motivados. Además, se identifican carencias en el 

seguimiento y uso de indicadores clave, lo que dificulta la plena integración de la planificación y 

la identificación de los factores que sustentan su competitividad., la cual da la importancia de un 

buen plan de manejo empresarial y control de los entes de procesos de la ejecución de proyectos. 

 

1.4. Metodología de diagnóstico 

Enfoque de la Investigación 

El enfoque de esta investigación es de naturaleza cualitativa, centrado en la exploración y 

comprensión de áreas o temas significativos relacionados con la gestión organizacional en el 

contexto específico de J.O. Constructora y Comercializadora S.A.S. Según Creswell y Poth 

(2018), la investigación cualitativa permite a los investigadores explorar en profundidad 

fenómenos complejos dentro de sus contextos naturales, lo cual es esencial para obtener una 

visión integral de los procesos y procedimientos de la empresa. Este enfoque se caracteriza por 

su flexibilidad, permitiendo el desarrollo y perfeccionamiento de preguntas de investigación e 

hipótesis a lo largo de todo el proceso de investigación (Merriam & Tisdell, 2016).  



   

 

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En la investigación cualitativa, la recolección y el análisis de datos se realizan de manera 

iterativa, lo que significa que las preguntas de investigación pueden ser refinadas a medida que 

se recolectan los datos y se identifican patrones emergentes (Maxwell, 2013). Esto es útil en la 

gestión organizacional, donde las dinámicas internas y externas de la empresa pueden influir 

significativamente en los resultados y conclusiones del estudio. 

Además, este enfoque permite al investigador involucrarse de manera activa en el proceso 

de investigación, facilitando una comprensión profunda de los procesos y procedimientos de la 

empresa. A través de entrevistas, observaciones y análisis de documentos, se busca capturar las 

percepciones y experiencias de los actores clave dentro de la organización, proporcionando una 

base sólida para la formulación de recomendaciones estratégicas (Yin, 2018).  

 

Tipo de Investigación 

El tipo de estudio aplicado en esta investigación es de naturaleza exploratoria, debido a su 

enfoque en identificar y comprender las fortalezas, debilidades, oportunidades y amenazas de la 

empresa J.O. Constructora y Comercializadora S.A.S. Este tipo de estudio es particularmente útil 

en situaciones donde se busca obtener una comprensión inicial de un fenómeno o problema que 

no ha sido investigado en profundidad anteriormente (Creswell & Poth, 2018). La investigación 

exploratoria permite a los investigadores adentrarse en un tema con flexibilidad y apertura, lo 

que es esencial para el desarrollo de nuevas ideas y enfoques (Flick, 2018).  

 

El uso de matrices de diagnóstico, como la matriz FODA (Fortalezas, Oportunidades, 

Debilidades y Amenazas), es una herramienta clave en este tipo de estudio. Según Gürel y Tat 

(2017), la matriz FODA es un método sistemático que ayuda a las organizaciones a analizar su 



   

 

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entorno interno y externo, facilitando la identificación de factores que pueden influir en su 

desempeño. En el contexto de un estudio exploratorio, la aplicación de esta matriz permite a los 

investigadores descubrir aspectos críticos de la empresa que pueden no ser evidentes a simple 

vista (Gürel & Tat, 2017). 

Además, la investigación exploratoria es fundamental cuando se trabaja en contextos 

específicos, como el de J.O. Constructora en el departamento del Tolima, donde las 

particularidades locales pueden influir significativamente en las estrategias de la empresa 

(Creswell & Poth, 2018). A través de este tipo de estudio, se pueden formular hipótesis 

preliminares que luego pueden ser sometidas a estudios más exhaustivos, contribuyendo al 

desarrollo de un modelo de gestión organizacional adaptado a las necesidades de la empresa 

(Flick, 2018). 

Alcance de la Investigación 

El alcance de esta investigación es de carácter descriptivo concluyente, ya que se enfoca 

en proporcionar una descripción detallada y exhaustiva de la situación actual de J.O. 

Constructora y Comercializadora S.A.S. El objetivo de un estudio descriptivo es observar, 

describir y documentar aspectos de una situación tal como ocurren naturalmente, sin intervenir 

en ellos (Leedy & Ormrod, 2015). Este tipo de estudio es crucial para obtener una visión clara y 

precisa de los diferentes factores que afectan a la empresa, lo que facilita el desarrollo de 

estrategias informadas y efectivas para su crecimiento y competitividad (Sekaran & Bougie, 

2016). 

Un estudio descriptivo concluyente no solo se limita a describir, sino que también busca 

ofrecer conclusiones concretas basadas en los datos obtenidos. Esto implica que, tras el análisis 

de la información recopilada, se pueden generar recomendaciones prácticas y específicas que 



   

 

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pueden ser implementadas por la empresa para mejorar su desempeño y fortalecer su posición en 

el mercado (Hair et al., 2010). Este tipo de investigación es particularmente valioso en el 

contexto empresarial, donde la toma de decisiones informadas es crucial para el éxito a largo 

plazo (Saunders, Lewis, & Thornhill, 2016). 

Además, un enfoque descriptivo concluyente es útil para identificar patrones y tendencias 

dentro de la organización, lo que permite a los directivos anticiparse a posibles desafíos y 

oportunidades. Por ejemplo, en el caso de J.O. Constructora, este enfoque puede ayudar a revelar 

áreas donde la empresa tiene fortalezas que podrían ser aprovechadas para diferenciarse en el 

competitivo mercado del Tolima, así como debilidades que requieren atención para evitar riesgos 

futuros (Cooper & Schindler, 2014). 

Finalmente, la investigación descriptiva concluyente es un paso esencial en el proceso de 

planificación estratégica, ya que proporciona una base sólida de conocimiento sobre la situación 

actual de la empresa. Con este conocimiento, los líderes empresariales pueden diseñar estrategias 

que no solo respondan a las condiciones presentes, sino que también se alineen con los objetivos 

de crecimiento y sostenibilidad a largo plazo de J.O. Constructora (Mintzberg, Ahlstrand, & 

Lampel, 1998). 

 

 

 

 

Herramientas Utilizadas 

Se utilizaron las siguientes herramientas matrices de diagnóstico para estructurar y 

sistematizar el análisis: 



   

 

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1. Matriz PCI (Perfil de Capacidad Interna) 

2. Matriz POAM (Perfil de Oportunidades y Amenazas del Medio) 

3. Matriz MPC (Matriz de Perfil Competitivo) 

4. Matriz DOFA (Debilidades, Oportunidades, Fortalezas y Amenazas) 

Estas matrices permiten obtener una visión completa de la situación actual de la empresa, 

facilitando la toma de decisiones estratégicas informadas para impulsar su crecimiento y 

desarrollo sostenible. 

1.4.1. Descripción metodológica del proceso de recolección de información de fuentes 

primarias 

Población Objetivo 

La población objetivo de este estudio está conformada por los directivos, gerentes, y 

colaboradores clave de la empresa J.O., así como expertos del sector de infraestructura y 

construcción en el departamento de Tolima. 

 

Muestra 

La muestra será seleccionada de manera no probabilística, utilizando un muestreo por 

conveniencia y juicio, dado el enfoque cualitativo y exploratorio de la investigación. La muestra 

incluirá: (aleatoria por conveniencia) 

 Directivos y Gerentes de la Empresa J.O.: Incluyendo el Gerente, directores de área y 

supervisores. 

 Colaboradores Clave: Empleados con roles críticos en los procesos operativos y 

estratégicos de la empresa. 



   

 

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 Expertos del Sector: Profesionales con conocimiento y experiencia en el sector de 

infraestructura y construcción en Tolima. 

 

Selección de la Muestra 

La selección de la muestra se realizará de la siguiente manera: 

 Identificación de Participantes Clave: Se identificarán los directivos y gerentes de la 

empresa J.O. que tienen un conocimiento profundo de los procesos y estrategias de la 

empresa. 

 Selección de Colaboradores Clave: Se elegirán empleados que desempeñen roles críticos 

y tengan una visión detallada de las operaciones diarias. 

 Consultas con Expertos: Se seleccionarán expertos del sector a través de redes 

profesionales y asociaciones industriales. 

 

Instrumentos Para Aplicar 

Para la recolección de información de las matrices se utilizarán una serie de preguntas de 

apoyo que apunten a contestar cada una de las 4 herramientas. 

Proceso de Aplicación de los Instrumentos 

Planificación: 

 Programación de entrevistas: Coordinar fechas y horarios con los participantes 

seleccionados. 

 Preparación de las preguntas y matrices: Diseñar y revisar los cuestionarios para asegurar 

que abordan todas las áreas de interés. 

 



   

 

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Recolección de Datos: 

 Realización de preguntas semiestructuradas: Conducidas por el investigador principal o 

un miembro del equipo de investigación, registrando las respuestas de manera detallada 

por cada matriz. 

 Conducción de grupos focales: Moderación de las sesiones de grupos focales para 

garantizar una discusión productiva y enfocada. 

 

Análisis de Datos: 

 Transcripción de respuestas a las matrices. 

 Codificación y categorización de datos: Identificar temas y patrones emergentes en las 

respuestas cualitativas para cada una de las matrices. 

 

1.4.2. Herramienta de apoyo de recolección de información 

Se elaboraron formatos con series de preguntas específicas para cada una de las matrices 

que se analizarán: PCI, POAM, MPC y DOFA. Estos formatos fueron presentados a los 

trabajadores de la empresa, quienes participaron en el proceso de evaluación y retroalimentación  

 

1.5. Organización de la información 

Luego de realizar las preguntas de apoyo para cada una de las herramientas se procede a 

organizar la información conseguida en las matrices correspondientes. 

 

1.6. Análisis e interpretación de la información 

Análisis del Perfil de Capacidad Interna (PCI) de la Empresa J.O. 

El Perfil de Capacidad Interna (PCI) es una herramienta fundamental para evaluar las 

fortalezas y debilidades internas de una organización. A través de este análisis, la empresa J.O. 



   

 

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puede identificar áreas críticas que requieren mejoras y aquellas donde se destacan, permitiendo 

que la toma de decisiones sea a base de información recopilada y de forma estratégica. A 

continuación, se presenta el análisis de manera detallada de las capacidades evaluadas en la 

empresa J.O. 

Capacidades Evaluadas 

1. Capacidad Directiva 

Fortalezas: Se observa que la empresa tiene una fortaleza en la "Comunicación y control 

gerencial" con una puntuación ponderada de 0,16. Esto indica que hay un buen manejo de la 

comunicación y supervisión en los niveles directivos. 

Debilidades: La capacidad directiva presenta varias debilidades, especialmente para la 

"Toma de decisiones basada en datos" y la “Evaluación de gestión", evidenciando puntuaciones 

ponderadas de 0,10 cada una. Esto sugiere que la empresa carece de herramientas estratégicas 

que permitan la toma de decisiones basadas en datos, afectando la eficiencia y efectividad en la 

gestión. 

Interpretación: La falta de enfoque en la determinación de decisiones basadas en datos y 

la evaluación de gestión puede generar dificultades en la implementación de estrategias eficaces. 

Es crucial mejorar estas áreas para fortalecer la capacidad directiva y asegurar un liderazgo más 

eficiente. 

 

2. Capacidad Competitiva 

Fortalezas: La empresa presenta varias fortalezas en su capacidad competitiva, 

destacándose la "Fortaleza de los proveedores y disponibilidad de insumos" y el "Acceso a 



   

 

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organismos privados y públicos", ambos con una puntuación ponderada de 0,20. También se 

resalta la "Lealtad y satisfacción del cliente", con una puntuación ponderada de 0,12. 

Debilidades: No se presentan debilidades importantes en esta área. 

Interpretación: Esta capacidad competitiva en la empresa es un punto fuerte, sustentado 

por relaciones estables con proveedores y clientes, dando un buen posicionamiento a la empresa 

en el mercado, dando una ventaja significativa en su sector, aunque debe mantenerse atenta a los 

movimientos en el mercado y la competencia para no perder terreno. 

3. Capacidad Financiera 

Fortalezas: La "Liquidez y disponibilidad de fondos internos" y la "Inversión de capital" 

son las principales fortalezas, ambas con una puntuación ponderada de 0,20. Esto indica que la 

empresa cuenta con una buena salud financiera y capacidad para reinvertir. 

Debilidades: Una de las principales debilidades es la "Habilidad para competir con 

precios" y la "Estabilidad de costos", ambas con una puntuación ponderada de 0,10, lo que deja 

en descubierto que la empresa puede estar enfrentando dificultades para mantener precios 

competitivos y controlar los costos. 

Interpretación: Aunque la empresa tiene una buena posición financiera, es fundamental 

que trabaje en mejorar su competitividad en precios y control de costos para evitar que estas 

debilidades afecten su rentabilidad a largo plazo. 

 

 

4. Capacidad Tecnológica 

Fortalezas: No se identifican fortalezas significativas en esta área. 



   

 

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Debilidades: Todas las áreas evaluadas (capacidad de innovación, efectividad de la 

producción, nivel tecnológico, economía de escala, y coordinación de otras áreas) presentan 

debilidades, con puntuaciones ponderadas entre 0,04 y 0,08. Esto evidencia una falta de 

inversión y desarrollo en tecnología. 

Interpretación: La falta de innovación y la baja efectividad tecnológica pueden limitar a la 

empresa a la hora de competir en el mercado. Es crucial que se considere invertir en tecnología 

para mejorar los procesos y abrir nuevas oportunidades de crecimiento. 

5. Capacidad de Talento Humano 

Fortalezas: Una de las pocas fortalezas en esta área es el "Nivel académico del talento 

humano", con una puntuación ponderada de 0,09. 

Debilidades: Se destacan varias debilidades, como la "Rotación", "Accidentalidad", y 

"Retiros", todas con puntuaciones ponderadas de 0,10. Esto sugiere problemas en la estabilidad y 

retención del personal, lo que podría afectar la productividad y aumentar los costos operativos.  

Interpretación: La alta rotación y la inestabilidad del talento humano representan un 

riesgo significativo para la constructora. Es esencial que se desarrollen estrategias para retener y 

capacitar a su personal, y mejorar las condiciones laborales para reducir la accidentalidad y el 

número de retiros. 

El análisis del PCI de la empresa J.O. revela una combinación de fortalezas y debilidades 

internas que deben ser abordadas para la mejora del desempeño general de la organización. 

 

Análisis Extenso del POAM (Perfil de Oportunidades y Amenazas del Medio) de la 

Empresa J.O. Constructora y Comercializadora 



   

 

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El Perfil de Oportunidades y Amenazas del Medio (POAM) es una herramienta crucial 

para evaluar el entorno externo de una organización, permitiendo identificar oportunidades y 

amenazas. A través de este análisis, la empresa J.O. puede comprender mejor su contexto 

operativo y desarrollar estrategias para adaptarse y prosperar. A continuación, se presenta el 

análisis de los factores externos evaluados en la empresa J.O. 

1. Factores Económicos 

Oportunidades: Disponibilidad de créditos: Con una puntuación ponderada de 0,20, la 

disponibilidad de créditos se presenta como una oportunidad sgrande para la empresa. Esto 

sugiere que la empresa tiene acceso a financiamiento, crucial para expandir sus operaciones y 

enfrentar las fluctuaciones económicas. 

Amenazas: Tasas de interés, inflación, déficit presupuestario gubernamental, 

fluctuaciones de precios: Todas estas variables económicas tienen una puntuación ponderada de 

0,20 como amenazas, indicando que su impacto puede ser negativo y significativo en la empresa. 

Altas tasas de interés e inflación pueden encarecer los costos operativos, mientras que el déficit 

gubernamental y las fluctuaciones de precios pueden generar incertidumbre económica. 

Interpretación: Aunque la empresa tiene acceso a créditos, las condiciones económicas 

externas son una amenaza considerable que podría afectar su estabilidad financiera. Es 

importante monitorear estos factores y tener estrategias de mitigación, como asegurar tasas de 

interés fijas o diversificar los proveedores para protegerse contra fluctuaciones de precios. 

2. Factores Políticos 

Oportunidades: No se identifican oportunidades en esta categoría. 

Amenazas: Cambios en leyes fiscales, políticas fiscales y monetarias, y presupuestos del 

gobierno: Con puntuaciones ponderadas de 0,16, 0,15 y 0,20 respectivamente, estos factores 



   

 

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representan amenazas considerables. Los cambios regulares en las políticas y las leyes fiscales 

pueden impactar la planificación financiera y operativa de la empresa. 

Actividades terroristas: Con una puntuación ponderada de 0,12, este factor también es 

una amenaza, especialmente en áreas donde la seguridad es un problema. 

Interpretación: Los cambios políticos y demás temas gubernamentales son un riesgo 

significativo para J.O. Es vital que la constructora mantenga un seguimiento cercano de las 

políticas y participe en asociaciones sectoriales que influyan en la legislación y políticas públicas 

cuando sea posible. 

 

3. Factores Sociales 

Oportunidades: Ubicación de los negocios, actitudes hacia la calidad y servicio al cliente, 

responsabilidad social: Estas variables tienen puntuaciones ponderadas de 0,12, 0,20, 0,20 y 0,15 

respectivamente, lo que las convierte en fuertes oportunidades. Esto indica que la empresa se 

beneficia de un entorno social favorable, donde hay una alta valoración frente a la calidad y el 

servicio al cliente, y donde su ubicación es estratégica para captar clientes. 

Amenazas: No se identifican amenazas significativas en esta categoría. 

Interpretación: La empresa puede capitalizar las actitudes positivas hacia la calidad y el 

servicio al cliente, así como su responsabilidad social, para fortalecer su marca y aumentar la 

lealtad de sus clientes. Es un entorno social favorable que puede ser aprovechado para el 

crecimiento sostenido. 

 

4. Tecnológicos 



   

 

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Oportunidades: Flexibilidad de procesos: Con una puntuación ponderada de 0,06, la 

flexibilidad en los procesos es una oportunidad, indicando que hay margen para la mejora de la 

eficiencia operativa mediante la adopción de nuevas tecnologías.  

Amenazas: Nivel de tecnología, sistemas de gestión de proyectos, drones y tecnología de 

monitoreo, BIM: Estas variables tienen puntuaciones ponderadas bajas, pero representan 

amenazas debido al bajo nivel de tecnología actual. La falta de tecnología avanzada puede 

limitar la capacidad de la empresa para ser competitiva e innovadora. 

Interpretación: La empresa tiene una oportunidad significativa para mejorar su capacidad 

tecnológica, lo cual podría traducirse en una mayor eficiencia y competitividad. Invertir en 

nuevas tecnologías y sistemas de gestión puede ser crucial para mantenerse relevante en el 

mercado. 

5. Geográficos 

Oportunidades: No se identifican oportunidades significativas en esta categoría. 

Amenazas: Ubicación, clima, vías de acceso, topografía y geología, regulaciones locales: 

Todos estos factores presentan puntuaciones ponderadas que indican amenazas, especialmente 

las vías de acceso (0,15) y el clima (0,10). Las condiciones geográficas del Tolima, con su 

diversidad y variabilidad, pueden afectar la logística y la ejecución de proyectos. 

Interpretación: Las condiciones geográficas son un desafío significativo que puede 

impactar la ejecución de proyectos. La empresa necesita desarrollar estrategias de mitigación, 

como mejorar la planificación logística y considerar estas variables en la fase de planificación de 

proyectos para minimizar su impacto negativo. 

 

Análisis Extenso del MPC (Matriz de Perfil Competitivo) de la Empresa J.O. 



   

 

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La Matriz de Perfil Competitivo (MPC) es una herramienta utilizada para realizar la 

evaluación de la posición de la empresa en comparación con sus competidores principales. Este 

análisis permite identificar debilidades y fortalezas relativas de la empresa, lo cual es e de gran 

importancia para el desarrollo de estrategias competitivas efectivas.  

 

Análisis Detallado 

1. Categoría Financiera 

Competitividad de precios: Todas las empresas obtuvieron la misma puntuación 

ponderada de 0,16, lo que indica una igualdad en la competitividad de precios.  

Calidad de proveedores: J.O. tiene una ventaja con una puntuación ponderada de 0,32 

frente a sus competidores, ambos con 0,16. Esto sugiere que J.O. cuenta con proveedores de 

mayor calidad. 

Participación de mercado: Constructora Bolívar lidera con una puntuación de 0,32, 

seguida por J.O. con 0,24, y Construsofia con 0,16. J.O. tiene una participación de mercado 

respetable, pero menor que la de Constructora Bolívar. 

Posición financiera: Tanto J.O. como Constructora Bolívar tienen una posición 

financiera fuerte con puntuaciones de 0,32, mientras que Construsofia está algo por detrás con 

0,24. 

Crecimiento de la organización: Constructora Bolívar también lidera aquí con 0,32, 

mientras que J.O. sigue con 0,24, y Construsofia con 0,16.  

Interpretación: En términos financieros, J.O. está en una posición competitiva, pero 

Constructora Bolívar tiene una ligera ventaja en cuanto a participación de mercado y crecimiento 

organizacional. 



   

 

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2. Categoría Social 

Calidad en producto y servicio: Todas las empresas logran la puntuación máxima de 

0,32, lo que indica una alta calidad en productos y servicios. 

Lealtad del cliente: Constructora Bolívar tiene una clara ventaja con 0,16, seguida por 

Construsofia con 0,08. J.O. está rezagada en esta área con solo 0,04. 

Calidad de servicio: Todas las empresas están igualadas con 0,32, destacando la alta 

calidad del servicio en todos los casos. 

Investigación e innovación: Constructora Bolívar está a la vanguardia con 0,16, seguida 

de J.O. con 0,08. Construsofia se queda atrás con 0,04. 

Eficiencia en procesos: Tanto J.O. como Constructora Bolívar lideran con 0,32, mientras 

que Construsofia tiene 0,24. 

Cultura Organizacional: Constructora Bolívar lidera con 0,12, mientras que J.O. y 

Construsofia tienen la misma puntuación baja de 0,03. 

Interpretación: J.O. destaca en la eficiencia de la calidad de servicio y procesos, pero 

tiene desafíos en cuanto a la lealtad del cliente y la innovación. Constructora Bolívar muestra un 

desempeño superior en estas áreas sociales. 

3. Categoría Tecnología 

Tecnología: Constructora Bolívar nuevamente lidera con 0,08, mientras que J.O. tiene 

0,04, y Construsofia está muy por detrás con 0,02. 

Investigación e innovación: Constructora Bolívar sobresale con 0,16, mientras que J.O. 

sigue con 0,08. Construsofia tiene una puntuación baja de 0,04. 

Nuevos mercados: Constructora Bolívar está bien posicionada con 0,08, seguida por J.O. 

con 0,02, y Construsofia con la misma puntuación baja de 0,02. 



   

 

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Interpretación: J.O. necesita mejorar en el ámbito tecnológico y en la exploración de 

nuevos mercados para poder competir de manera más efectiva con Constructora Bolívar. 

 

4. Categoría Otros 

Administración: Todas las empresas tienen la misma puntuación ponderada de 0,09, 

indicando una paridad en este aspecto. 

Alianzas estratégicas: J.O. y Constructora Bolívar están igualadas con 0,09, mientras que 

Construsofia tiene una desventaja significativa con 0,03. 

Talento humano: Constructora Bolívar lidera con 0,12, mientras que J.O. y Construsofia 

están igualadas con 0,09. 

Direccionamiento estratégico: Constructora Bolívar tiene una ventaja clara con 0,32, 

mientras que J.O. y Construsofia están empatadas con 0,16. 

Interpretación: Constructora Bolívar tiene una ventaja notable en talento humano y 

direccionamiento estratégico, lo que podría darle una ventaja competitiva significativa a largo 

plazo. 

Conclusión General 

 La Constructora Bolívar tiene un desempeño superior en la mayoría de las categorías, 

destacándose en innovación, tecnología, y estrategia. 

 J.O. Constructora y Comercializadora S.A.S tiene fortalezas en calidad de proveedores, 

calidad de servicio, y eficiencia en procesos, pero enfrenta desafíos en áreas clave como 

la innovación, la lealtad del cliente, y la tecnología. 



   

 

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 Construsofia S.A.S está por detrás en la mayoría de los factores que son necesarios para 

el éxito, lo que sugiere que puede tener dificultades para competir con J.O. y 

Constructora Bolívar en el mercado. 

Análisis Extenso de la Matriz DOFA de la Empresa J.O. Constructora y 

Comercializadora 

El análisis de la matriz DOFA de la empresa J.O. proporciona una visión clara de los 

factores internos y externos que afectan su desempeño. Al identificar las debilidades, fortalezas, 

oportunidades y amenazas, la empresa puede efectuar estrategias para mejorar su 

posicionamiento en el mercado de la construcción y garantizar su sostenibilidad a largo plazo. 

1. Estrategias FO (Fortalezas + Oportunidades): 

 F1O1 (Estrategia de Expansión de Mercado): J.O. puede capitalizar el crecimiento del 

sector de infraestructura y construcción utilizando su amplia experiencia en diversas 

áreas de ingeniería. 

 F2O2 (Estrategia de Desarrollo Tecnológico): Aprovechar su capacidad para ejecutar 

proyectos complejos y adaptar nuevos avances tecnológicos en construcción e ingeniería.  

 F3O3 (Estrategia de Diferenciación por Sostenibilidad): Responder a la creciente 

demanda de soluciones sostenibles y ecológicas utilizando sus servicios integrales de 

mantenimiento. 

 

 

2. Estrategias FA (Fortalezas + Amenazas): 

 F1A1 (Estrategia de Diferenciación): Diferenciarse en el mercado competitivo utilizando 

su experiencia en diversas áreas para mantenerse competitivo. 



   

 

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 F2A2 (Estrategia de Diversificación de Proyectos): Diversificar proyectos para mitigar el 

impacto de las fluctuaciones económicas. 

 F3A3 (Estrategia de Cumplimiento Normativo): Implementar servicios de mantenimiento 

adaptados a las regulaciones ambientales más estrictas. 

 

3. Estrategias DO (Debilidades + Oportunidades): 

 D1O1 (Estrategia de Diversificación de Proveedores): Diversificar su cadena de 

suministro para reducir la dependencia y aprovechar el crecimiento en el sector de 

infraestructura. 

 D2O2 (Estrategia de Desarrollo de Capacidades Tecnológicas): Invertir en tecnología 

para mejorar diseños y procesos en respuesta a los avances tecnológicos.  

 D3O3 (Estrategia de Capacitación y Desarrollo): Implementar programas de capacitación 

enfocados en nuevas tecnologías y prácticas sostenibles. 

 

4. Estrategias DA (Debilidades + Amenazas): 

 D1A1 (Estrategia de Alianzas Estratégicas): Establecer acuerdos estratégicos con 

proveedores para mitigar el impacto de la competencia creciente. 

 D2A2 (Estrategia de Innovación y Adaptabilidad): Mejorar la capacidad de innovación 

para adaptarse a las fluctuaciones económicas y reducir la vulnerabilidad financiera. 

 D3A3 (Estrategia de Cumplimiento y Capacitación): Fortalecer procesos de capacitación 

para cumplir con nuevas regulaciones ambientales. 

Retos Estratégicos: 



   

 

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 R1 Innovación y Adaptabilidad Tecnológica: Focalizar en desarrollar capacidades 

tecnológicas y actualizar los procesos. 

 R3 Diversificación y Gestión de Proveedores: Diversificar la cadena de suministro y 

establecer alianzas estratégicas. 

 R3 Cumplimiento Normativo y Capacitación: Implementar estrategias para cumplir con 

nuevas regulaciones y mejorar los programas de capacitación. 

La matriz FODA revela que J.O. Constructora y Comercializadora S.A.S. tiene la 

oportunidad de mejorar su competitividad tecnológica y su presencia en el mercado de las 

constructoras, pero también enfrenta desafíos como la creciente competencia y la necesidad de 

diversificar su cadena de suministro y adaptarse a nuevas regulaciones. Las estrategias 

identificadas proporcionan un marco para abordar estos retos, capitalizando las oportunidades y 

fortalezas mientras se mitigan las amenazas y debilidades. 

Diseño de La Propuesta 

Esta propuesta establece un plan claro y estructurado para que la empresa J.O. pueda 

expandirse con éxito en nuevos mercados de infraestructura sostenible, asegurando un 

crecimiento sostenible y mejorando a largo plazo su competitividad. 

aprovechar la experiencia de la constructora J.O. en diversas áreas de ingeniería para 

expandirse en mercados y segmentos en crecimiento, especialmente en el sector de 

infraestructura y soluciones sostenibles. La meta es mejorar la posición y competitividad de la 

empresa, aumentar su participación y asegurar su crecimiento sostenible a largo plazo. 

La planificación de acciones de mejora incluye varios pasos clave. Primero, se realizará 

un estudio de mercado detallado para identificar áreas geográficas y segmentos con alta demanda 

en infraestructura sostenible, analizando las tendencias y los requisitos de los clientes en estos 



   

 

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nuevos segmentos. Este proceso tomará aproximadamente un mes y estará a cargo del equipo de 

investigación de mercado y marketing.  

se invertirá en la capacitación del personal en nuevas tecnologías y métodos de 

construcción sostenible, además de mejorar los sistemas de gestión y control para asegurar la 

calidad y eficiencia en nuevos proyectos. Estas acciones, que llevarán alrededor de cuatro meses, 

serán responsabilidad de recursos humanos y del equipo de operaciones. 

En paralelo, se identificarán y contactarán potenciales socios estratégicos, como 

proveedores de tecnología y otras constructoras, para establecer acuerdos de colaboración y 

proyectos conjuntos que permitan abordar grandes proyectos de infraestructura. Este proceso se 

desarrollará en un plazo de un mes y estará bajo la dirección del departamento de desarrollo de 

negocios. 

Para asegurar una visibilidad adecuada, se desarrollará una campaña de marketing 

integral que destaque la experiencia de la empresa en ingeniería y proyectos exitosos. Asimismo, 

la empresa participará en ferias y eventos de la industria para aumentar su visibilidad y 

establecer contactos clave. Estas actividades se completarán en aproximadamente dos meses con 

una semana, coordinadas por el departamento de marketing y comunicaciones. 

Además, se ajustará y diversificará la oferta de servicios con el fin que cumplan con las 

necesidades de los nuevos mercados y segmentos. Se ofrecerán soluciones personalizadas y 

servicios de consultoría para proyectos sostenibles, con un plazo estimado de un mes y dos 

semanas para su implementación, a cargo del equipo de operaciones y servicios. 

Con el fin de asegurar la viabilidad de las nuevas estrategias, se seleccionarán proyectos 

piloto en los nuevos mercados identificados, monitoreando y evaluando su desempeño para 



   

 

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ajustar la estrategia según sea necesario. Este proceso durará un mes y será responsabilidad del 

departamento de proyectos. 

Finalmente, se implementará un sistema de evaluación continua para monitorear el 

progreso y el impacto de la estrategia, realizando ajustes basados en los resultados de las 

retroalimentaciones de los clientes. Esta actividad será continua el último mes y medio del 

proyecto y estará a cargo del departamento de calidad y mejora continua. 

El impacto esperado de estas acciones de mejora incluye una mejora significativa en la 

posición de la constructora J.O. en el mercado de infraestructura sostenible, diferenciándose de la 

competencia a través de su experiencia y calidad. Se anticipa un crecimiento en nuevos mercados 

geográficos y segmentos de alto crecimiento, junto con un aumento en la eficiencia y calidad de 

la ejecución de proyectos gracias a la inversión en formación y mejoras de sistemas internos.  

Las campañas de marketing y la presencia en eventos aumentarán la visibilidad y el 

reconocimiento de la marca J.O., mientras que la adaptación de la oferta de servicios y la 

implementación de proyectos piloto alineados con las necesidades y la satisfacción del cliente. 

 

1.7. Objetivo de la propuesta 

Crear una estrategia integral que permita a la empresa J.O optimizar los procesos 

internos, garantizando el cumplimiento normativo y capacidad para competir y crecer en el 

sector de la construcción en el Tolima de la empresa J.O. Constructora y Comercializadora 

S.A.S. 

 

1.8. Planificación de acciones de mejora 

Producto 1: Análisis de Mercado y Segmentación 



   

 

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Descripción: Identificación de nuevas áreas geográficas y segmentos con alta demanda en 

infraestructura. 

Actividades: 

Estudio de Mercado 

 Realizar un análisis exhaustivo de las tendencias del mercado de infraestructura. 

 Identificar segmentos y áreas geográficas con mayor crecimiento y demanda. 

Responsable: Equipo de Investigación de Mercado y Marketing 

Plazo: 2 semanas 

Recolección de Datos 

 Utilizar fuentes secundarias (informes de la industria) y bases de datos del mercado. 

 Realizar encuestas y entrevistas con expertos del sector. 

Responsable: Equipo de Investigación de Mercado y Marketing 

Plazo: 2 semanas 

Análisis de Requisitos del Cliente 

 Evaluar las expectativas y necesidades de los clientes en los nuevos segmentos. 

 Analizar las características demográficas y económicas de los nuevos mercados. 

Responsable: Equipo de Investigación de Mercado y Marketing 

Plazo: 2 semanas 

 

 

 

Producto 2: Desarrollo de Capacidades Internas 

Descripción: Capacitación del personal y mejora de sistemas de control y gestión.  



   

 

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Actividades: 

Formación y Capacitación 

 Organizar seminarios y talleres sobre nuevas tecnologías y métodos de construcción. 

 Implementar programas de formación continua para el personal técnico y de gestión. 

Responsable: Departamento de Recursos Humanos 

Plazo: 7 semanas 

Mejora de Sistemas de Control 

 Evaluar y actualizar los sistemas de gestión de proyectos. 

 Implementar herramientas de software para la gestión eficiente de proyectos. 

Responsable: Departamento de Operaciones 

Plazo: 6 semanas 

Evaluación del Desempeño 

 Establecer indicadores de desempeño y mecanismos de evaluación continua. 

 Realizar auditorías periódicas para asegurar la calidad y eficiencia.  

Responsable: Departamento de Operaciones 

Plazo: 8 semanas 

 

 

 

 

 

Producto 3: Establecimiento de Alianzas Estratégicas 

Descripción: Creación de acuerdos de colaboración con socios estratégicos.  



   

 

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Actividades: 

Identificación de Socios Potenciales 

 Investigar y seleccionar proveedores de tecnología y otras constructoras con capacidades 

complementarias. 

Responsable: Departamento de Desarrollo de Negocios 

Plazo: 1 semana 

Negociación de Acuerdos 

 Establecer contacto y llevar a cabo negociaciones con socios potenciales.  

 Formalizar acuerdos de colaboración y proyectos conjuntos. 

Responsable: Departamento de Desarrollo de Negocios 

Plazo: 6 semanas 

Gestión de Relaciones 

 Mantener una comunicación constante y efectiva con los socios estratégicos.  

 Evaluar y revisar periódicamente los acuerdos de colaboración. 

Responsable: Departamento de Desarrollo de Negocios 

Plazo: 8 semanas  

 

 

 

 

 

Producto 4: Promoción y Marketing 

Descripción: Aumentar la visibilidad y el reconocimiento de la marca J.O. 



   

 

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Actividades: 

Desarrollo de Campaña de Marketing 

 Crear una campaña de marketing integral destacando la experiencia y éxitos de la 

empresa. 

 Utilizar medios digitales y tradicionales para difundir la campaña. 

Responsable: Departamento de Marketing y Comunicaciones 

Plazo: 6 semanas 

Participación en Eventos de la Industria 

 Asistir a ferias, conferencias y eventos del sector de infraestructura. 

 Presentar casos de estudio y proyectos exitosos en estos eventos. 

Responsable: Departamento de Marketing y Comunicaciones 

Plazo: 2 semanas 

Relaciones Públicas 

 Establecer relaciones con medios de comunicación y publicaciones especializadas. 

 Generar contenido de prensa y artículos sobre los logros y proyectos de la empresa. 

Responsable: Departamento de Marketing y Comunicaciones 

Plazo: 4 semanas 

 

 

 

 

Producto 5: Adaptación de la Oferta de Servicios 



   

 

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Descripción: Ajuste y diversificación de los servicios ofertados para satisfacer las nuevas 

demandas del mercado. 

Actividades: 

Evaluación de la Oferta Actual 

 Analizar los servicios actuales y su adecuación a las nuevas demandas del mercado. 

Responsable: Departamento de Desarrollo de Productos y Servicios 

Plazo: 1 semana 

Desarrollo de Nuevos Servicios 

 Diseñar servicios personalizados y soluciones que respondan a las necesidades de los 

nuevos segmentos. 

Responsable: Departamento de Desarrollo de Productos y Servicios 

Plazo: 2 semanas 

Lanzamiento de Nuevos Servicios 

 Implementar estrategias de marketing para lanzar los nuevos servicios.  

 Realizar pruebas piloto y ajustes basados en la retroalimentación de los clientes. 

Responsable: Departamento de Desarrollo de Productos y Servicios 

Plazo: 6 semanas 

 

 

 

 

 

Producto 6: Implementación de Proyectos Piloto 



   

 

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Descripción: Selección y ejecución de proyectos piloto en los nuevos mercados. 

Actividades: 

Selección de Proyectos Piloto 

 Identificar proyectos representativos en los nuevos mercados. 

Responsable: Departamento de Proyectos 

Plazo: 1 semana 

Ejecución de Proyectos Piloto 

 Planificar y llevar a cabo la implementación de los proyectos piloto.  

 Monitorear y evaluar el desempeño de los proyectos en curso. 

Responsable: Departamento de Proyectos 

Plazo: 5 semanas 

Análisis y Ajustes 

 Recopilar datos y feedback durante la ejecución de los proyectos piloto.  

 Realizar ajustes a la estrategia basados en los resultados obtenidos. 

Responsable: Departamento de Proyectos 

Plazo: 6 semanas 

 

 

 

 

 

 

Producto 7: Evaluación y Mejora Continua 



   

 

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Descripción: Monitoreo y ajuste continuo de la estrategia para asegurar su efectividad y 

sostenibilidad. 

Actividades: 

Implementación de un Sistema de Evaluación 

 Desarrollar un sistema de evaluación continua para monitorear el progreso y el impacto 

de la estrategia. 

Responsable: Departamento de Calidad y Mejora Continua 

Plazo: 6 semanas 

Recolección de Feedback 

 Recopilar retroalimentación de los clientes y partes interesadas. 

 Realizar encuestas y entrevistas periódicas. 

Responsable: Departamento de Calidad y Mejora Continua 

Plazo: 12 semanas 

Ajuste de la Estrategia 

 Analizar los datos recolectados y realizar ajustes en la estrategia según sea necesario. 

 Implementar mejoras basadas en la evaluación continua y la retroalimentación recibida. 

Responsable: Departamento de Calidad y Mejora Continua 

Plazo: 12 semanas 

1.9. Impacto esperado de las acciones de mejora 

Obtener una comprensión clara y actualizada de las oportunidades de mercado, 

permitiendo a la empresa J.O. identificar áreas y segmentos con mayor potencial de crecimiento. 

Este conocimiento estratégico ayudará a la toma de decisiones sobre dónde enfocar los esfuerzos 

de expansión. 



   

 

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Recopilar datos precisos y relevantes que proporcionen una base sólida para el análisis de 

mercado. La información detallada permitirá a la empresa ajustar sus estrategias de mercado para 

satisfacer las necesidades específicas de los nuevos segmentos.  

Identificar y comprender las expectativas y requisitos de los clientes en los nuevos 

mercados. Este entendimiento permitirá a la empresa J.O. diseñar y ofrecer productos y servicios 

que satisfagan mejor las necesidades del mercado, mejorando la satisfacción del cliente y 

aumentando la competitividad. 

Mejorar las habilidades y conocimientos del personal, lo que aumentará la eficiencia y 

calidad del trabajo. Un equipo bien capacitado será más capaz de manejar proyectos complejos y 

adoptar nuevas tecnologías, mejorando así el potencial de la empresa. 

Optimizar la gestión de proyectos mediante sistemas de control más efectivos, lo que 

resultará en un mayor comportamiento en el área operativa, reducción de errores y mejora en la 

calidad de los proyectos. 

Monitorear y mejorar continuamente el desempeño del personal y los procesos, 

asegurando que los estándares de calidad se mantengan altos y eficiencia. Esto contribuirá a una 

mayor aceptación y satisfacción del cliente y una mejor imagen de la empresa. 

Establecer relaciones estratégicas que proporcionen acceso a nuevas tecnologías, recursos 

y mercados, ampliando las capacidades y alcance de la empresa J.O. 

Formalizar alianzas que fortalezcan la posición competitiva de la empresa y faciliten la 

ejecución de proyectos más robustos y complejos con mayores recursos y conocimientos. 

Construir y mantener relaciones sólidas y productivas con los socios estratégicos, 

asegurando una colaboración continua y beneficiosa para ambas partes. 



   

 

Página 60 de 95 

 

Aumentar la visibilidad de la constructora J.O. en el mercado, atrayendo nuevos clientes 

y fortaleciendo la imagen de la marca. Una mayor visibilidad se traducirá en más oportunidades 

de negocio y un mayor reconocimiento de la marca. 

Establecer la presencia de la empresa en eventos clave de la industria, facilitando la 

creación de espacios y la consecución de contactos estratégicos. La participación en estos 

eventos posicionará a J.O. como un líder y referente en el sector. 

Aumentar la cobertura mediática y la exposición pública de la empresa J.O., mejorando 

su imagen y reputación en el mercado. Una sólida estrategia de relaciones públicas contribuirá a 

una mayor confianza y credibilidad entre los stakeholders. 

Identificar brechas y oportunidades de mejorar la oferta actual de servicios, permitiendo a 

la constructora ajustar y actualizar su portafolio para satisfacer mejor las necesidades del 

mercado. 

Introducir nuevos servicios que sean altamente relevantes y atractivos para los nuevos 

segmentos de mercado, aumentando la capacidad y la competitividad de la empresa para captar 

nuevos clientes. 

Asegurar un lanzamiento exitoso de los nuevos servicios, maximizando su aceptación en 

el mercado y adaptándolos según la retroalimentación recibida para garantizar su éxito a largo 

plazo. 

Elegir proyectos piloto que proporcionen una visión clara y práctica de las oportunidades 

y desafíos en los nuevos mercados, facilitando la adaptación y optimización de estrategias.  

Obtener datos reales y valiosos sobre la viabilidad y efectividad de los nuevos servicios y 

estrategias en los mercados objetivo, permitiendo ajustes y mejoras antes de una implementación 

a mayor escala. 



   

 

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Mejorar continuamente la estrategia y los servicios ofrecidos en función de la experiencia 

práctica y la retroalimentación directa, asegurando que la expansión en nuevos mercados sea 

exitosa y sostenible. 

Asegurar que la estrategia se mantenga conforme los objetivos y necesidades del 

mercado, permitiendo ajustes oportunos y basados en datos para maximizar su efectividad.  

obtener información valiosa directamente de los clientes y stakeholders, lo que permitirá 

a la empresa mejorar y ajustar sus servicios y estrategias de manera continua. 

Ajustar y mejorar la estrategia de manera continua basada en los datos recolectados y la 

retroalimentación recibida, asegurando la sostenibilidad y efectividad a largo plazo. 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

2. Conclusiones y Recomendaciones 

 

Conclusiones 



   

 

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 La implementación del plan de mejora permitirá a la empresa J.O. capitalizar su vasta 

experiencia en diversas áreas de ingeniería, identificando y aprovechando nuevas 

oportunidades de mercado con alto potencial de crecimiento. 

 El análisis exhaustivo del mercado y la segmentación facilitarán la identificación de áreas 

y segmentos con mayor demanda, permitiendo una toma de decisiones estratégicas bien 

fundamentadas y enfocadas. 

 La capacitación y formación continua del personal mejorará significativamente sus 

habilidades y conocimientos, resultando en una mayor eficiencia y calidad en la 

ejecución de proyectos, así como en la adopción de nuevas tecnologías. La optimización 

de los sistemas de control y gestión de proyectos incrementará la eficiencia operativa, 

reduciendo errores y mejorando la calidad de los proyectos, lo que contribuirá a una 

mayor satisfacción del cliente y una mejor reputación de la empresa. 

 El establecimiento de alianzas estratégicas ampliará las capacidades y recursos de la 

empresa J.O., facilitando la ejecución de proyectos más grandes y complejos, y 

fortaleciendo su posición competitiva en el mercado. 

 Las campañas de marketing y las actividades de relaciones públicas incrementarán la 

visibilidad y el reconocimiento de la marca J.O., atrayendo nuevos clientes y 

fortaleciendo la reputación de la empresa. 

 

 La adaptación y diversificación de la oferta de servicios permitirá a la empresa satisfacer 

mejor las necesidades de los nuevos segmentos de mercado, mejorando su competitividad 

y capacidad para captar nuevos clientes. 



   

 

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 La implementación de proyectos piloto proporcionará datos valiosos sobre la viabilidad y 

efectividad de las nuevas estrategias, permitiendo ajustes y mejoras antes de una 

implementación a mayor escala, asegurando así el éxito y la sostenibilidad de la 

expansión. 

 El sistema de evaluación continua y la recolección de feedback permitirán ajustes 

oportunos y basados en datos, asegurando que la estrategia se mantenga alineada con los 

objetivos y necesidades del mercado. 

 

Recomendaciones  

 Realizar un análisis de mercado continuo: Mantener actualizados los estudios de mercado 

y segmentación para identificar de manera constante nuevas oportunidades y tendencias 

en el sector de infraestructura. 

 Invertir en formación continua del personal: Implementar programas regulares de 

desarrollo y capacitación profesional para asegurar que el personal esté al tanto de las 

últimas tecnologías y métodos de construcción. 

 Optimizar los sistemas de control y gestión: Revisar y actualizar periódicamente los 

sistemas de gestión de proyectos para asegurar una operación eficiente y de alta calidad. 

 Fortalecer las alianzas estratégicas: Buscar y establecer nuevas colaboraciones 

estratégicas que puedan aportar recursos y conocimientos adicionales, y mantener una 

gestión activa de las relaciones con los socios existentes. 

 Desarrollar campañas de marketing efectivas: Implementar estrategias de marketing 

integrales que no solo promuevan la experiencia y los éxitos de la empresa, sino que 

también aumenten la visibilidad y el reconocimiento de la marca en el mercado. 



   

 

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 Diversificar y personalizar la oferta de servicios: Adaptar continuamente los servicios 

ofrecidos para satisfacer las necesidades cambiantes del mercado y proporcionar 

soluciones personalizadas que añadan valor a los clientes. 

 Implementar y evaluar proyectos piloto: Utilizar proyectos piloto para probar nuevas 

estrategias y servicios, recopilar datos valiosos y realizar ajustes antes de una 

implementación más amplia. 

 Establecer un sistema de evaluación continua: Desarrollar y mantener un sistema de 

monitoreo y evaluación que permita la recolección constante de feedback y datos de 

desempeño, asegurando que las estrategias se ajusten y mejoren continuamente. 

 Promover una cultura de innovación: Fomentar una cultura organizacional que valore la 

innovación y la mejora continua, incentivando a los empleados a proponer y adoptar 

nuevas ideas y soluciones. 

 Mantenerse informado sobre regulaciones y normativas: Vigilar las regulaciones y 

normativas del sector para asegurarse de que la empresa cumple con todos los requisitos 

legales y medioambientales, evitando sanciones y fortaleciendo la reputación corporativa. 

 Desarrollar una gestión de riesgos proactiva: Implementar una estrategia de gestión de 

riesgos que identifique y mitigue posibles amenazas antes de que impacten 

significativamente en los proyectos y operaciones. 

 Establecer una comunicación efectiva: Mantener una comunicación clara y abierta tanto 

internamente entre los equipos y departamentos como externamente con los clientes y 

socios estratégicos para asegurar una colaboración efectiva y el logro de los objetivos 

comunes. 

 



   

 

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Anexos 

 

Anexo 1. Herramienta de apoyo perfil de capacidad interna (PCI) 

PERFIL DE CAPACIDAD INTERNA                                                                                                     

(PCI) 

PREGUNTAS SI NO OBSERVACIONES 



   

 

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CAPACIDAD DIRECTIVA 

1. Uso de planes estratégicos y análisis estratégico: 

¿Conoces los objetivos principales de la 

empresa para este año?       

¿Sientes que las metas de los proyectos están 
claras para ti y para tu equipo?       

2. Comunicación y control gerencial: 

¿Recibes la información necesaria de tus 

supervisores para hacer bien tu trabajo?       

¿Tienes reuniones regulares con tus jefes para 
revisar cómo va el proyecto?       

3. Sistemas de control: 

¿Te parece que los métodos para controlar el 

avance de la obra son claros y fáciles de seguir?       

¿Cómo se asegura tu equipo de que todo el 
trabajo se esté haciendo correctamente?       

4. Sistemas de toma de decisiones: 

¿Te sientes con la libertad de proponer ideas o 
soluciones cuando surge un problema en la 

obra?       

¿Cómo se toman las decisiones importantes en 
tu equipo?       

5. Evaluación de gestión: 

¿Recibes retroalimentación sobre tu trabajo de 

parte de tus jefes?       

¿Te parece que la evaluación del trabajo que 
haces es justa y clara?       

CAPACIDAD COMPETITIVA 

1. Lealtad y satisfacción del cliente: 

¿Qué crees que más valoran los clientes en el 

trabajo que realizamos?       

¿Cómo crees que podemos mejorar la 
satisfacción de nuestros clientes?       

2. Participación del Mercado: 

¿Has notado si estamos consiguiendo más o 

menos proyectos que antes?       

¿Qué crees que podríamos hacer para conseguir 
más trabajo o proyectos?       

3. Ventaja sacada del potencial de crecimiento: 



   

 

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¿Crees que estamos preparados para asumir 

más trabajo si la empresa crece?       

¿Qué necesitaríamos para estar listos si 
obtenemos más proyectos grandes?       

4. Fortalezas de los proveedores y disponibilidad de insumos: 

¿Alguna vez has tenido problemas con la 

calidad o disponibilidad de los materiales?       

¿Qué tan confiables te parecen nuestros 

proveedores?       

5. Acceso a organismos privados y públicos: 

¿Has notado si trabajamos con entidades del 
gobierno o empresas grandes?        

¿Qué tal ha sido la experiencia?       

CAPACIDAD FINANCIERA 

1. Liquidez, disponibilidad de fondos internos: 

¿Alguna vez te has preocupado por retrasos en 

los pagos o falta de recursos en la obra?       

¿Tienes los materiales y herramientas que 
necesitas a tiempo en la obra?       

2. Comunicación y control gerencial: 

¿Recibes suficiente información sobre cómo se 

manejan los recursos en la obra?       

¿Cómo te enteras si hay cambios en los 
presupuestos o en la disponibilidad de 

recursos?       

3. Habilidad para competir con precios: 

¿Crees que ofrecemos un buen balance entre 
calidad y costo en los proyectos?       

¿Cómo podríamos hacer para mantener la 

calidad y bajar los costos?       

4. Inversión de capital, capacidad para satisfacer la demanda: 

¿Hay suficiente maquinaria y equipo en la obra 
para cumplir con los plazos?       

¿Qué equipo crees que falta o sería útil tener?       

5. Estabilidad de costos: 

¿Has visto que los precios de los materiales o 

herramientas suban? ¿Cómo afecta eso el 

trabajo?       

¿Qué podríamos hacer para evitar sorpresas con 
los costos en la obra?       



   

 

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CAPACIDAD TECNOLÓGICA 

1. Capacidad de innovación: 

¿Has visto que usemos nuevas herramientas o 

tecnologías en la obra?        

¿Qué nuevas formas de trabajo o herramientas 
te gustaría aprender?       

2. Efectividad de la producción y programa de entrega: 

¿Sientes que las herramientas que usamos te 

ayudan a terminar el trabajo a tiempo?       

¿Qué crees que podríamos hacer para ser más 
rápidos y eficientes en la obra?       

3. Economía de escala: 

¿Crees que podríamos hacer el trabajo de 
manera más eficiente si compramos más 

materiales de una vez?       

¿Cómo podríamos ahorrar tiempo y costos en 
los proyectos grandes?       

4. Nivel tecnológico: 

¿Qué piensas del equipo y la tecnología que 

usamos actualmente en la obra?       

¿Crees que estamos usando tecnología moderna 
o podríamos mejorar en algo?       

5. Nivel de coordinación e integración con otras áreas: 

¿Cómo te comunicas con otros equipos o áreas 

para que el trabajo salga bien?       

¿Hay algo que podría mejorar en la 
coordinación con otros departamentos?       

CAPACIDAD DE TALENTO HUMANO 

1. Nivel académico del talento humano: 

¿Sientes que tienes la formación necesaria para 

hacer tu trabajo?       

¿Te gustaría recibir más capacitación en algún 
área específica?       

2. Experiencia técnica: 

¿Cuánto tiempo llevas trabajando en obras 

similares?        

¿Crees que tu experiencia es valorada en el 

trabajo diario?       

3. Rotación: 



   

 

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¿Qué crees que hace que algunos trabajadores 

se vayan de la empresa?       

¿Qué podríamos hacer para que los trabajadores 
quieran quedarse más tiempo en la empresa?       

4. Accidentalidad: 

¿Te sientes seguro trabajando en la obra?       

¿Recibes suficiente capacitación sobre cómo 

evitar accidentes en el trabajo?       

5. Retiros: 

¿Por qué crees que algunos compañeros 

deciden dejar la empresa?       

¿Qué podríamos hacer para que la gente se 

sienta más motivada a quedarse?       

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Anexo 2. Herramienta de apoyo perfil de oportunidades y amenazas del medio (POAM) 

PERFIL DE OPORTUNIDADES Y AMENAZAS DEL MEDIO